노범석 메타커뮤니케이션즈 대표
언제부터인가 위기라는 단어는 더 이상 위기가 아닐 정도로 우리 생활에 익숙한 말이 되어 버렸다. 신문에서, 방송에서 또는 책에서 수많은 단어 뒤에 붙여진 위기는 일상용어처럼 이제 자연스럽게 자리잡아가고 있다.
이러한 상황을 반영하듯, 최근 PR업계에서도 위기관리라는 새로운 서비스가 빠르게 정착되고 있다. 연이어 터지는 코스닥 기업의 비리, CEO의 모럴 해저드, 적대적 M&A에 대한 무방비, 사내 직원에 의한 기밀 유출 등의 위기 사례는 기업 생존이 바로 위기관리 능력에서 비롯되고 있음을 시사하고 있다.
위기관리의 대표사례는 지난 1982년, 존슨앤존슨이 타이레놀의 독극물 주입 사건을 신속하게 해결했던 것을 꼽을 수 있다. 누군가가 타이레놀에 청산가리를 넣었다는 루머가 돌면서 위기상황에 직면한 존슨앤존슨은 이 제품을 포기하지 않고 오히려 안전을 기할 수 있는 새로운 형태의 알약을 만들어냈고, 이것을 다른 경쟁사들도 따르게 함으로써 업계의 혁명을 일으켰다. 자사의 위기상황을 업계의 전반적인 변화를 유도하는 방법으로 활용했던 존슨앤존슨은 아직까지도 위기관리 전문가들에게 귀감이 되고 있다.
위기에 대처하는 방법은 크게 네 단계로 구분된다. 첫번째 단계는 위기 징후를 포착하고 인식하는 단계다. 인텔이 새로운 칩에 쏟아진 소비자의 항의를 무시한 점이나, 미 항공우주국이 챌린저호의 연료분사장치의 결함을 무시한 점 등은 위기탐지 시스템의 부재에서 기인된 것이다. 인재의 퇴사나 중요한 고객의 이탈 역시 위기로 간주해 사전 예방하고 대비하는 관리가 필요하다. 특히 위기의 인식이 필요하다. 알래스카에 기름을 유출시켰던 엑슨의 사례에서 보듯이 최고 경영층은 특정 사안을 위기로 인식하기를 거부하는 경향이 있다. 따라서 최고 경영자에게 위기를 제대로 인식할 수 있도록 이슈를 셀링하는 것은 담당 실무자에게 중요한 능력이다.
둘째는 위기를 사전에 준비하는 단계다. 위기 발생시 CEO와 대변인을 중심으로 일사분란하게 위기에 대처하는 모습은 현실적으로 문제를 해결할 뿐 아니라 공중에게 신뢰감을 줄 수 있다. 그러기 위해서는 사전에 예측하고 훈련하고 준비하는 시스템이 필요하다.
세번째 단계는 위기의 예방이다. 평상시 긍정적인 브랜드 인지도를 쌓아올리거나 기업의 신뢰도를 증진시킬 수 있는 꾸준한 활동을 전개, 기업의 생존력을 함께 키워가는 토대를 마련해야 한다.
마지막으로 위기를 봉쇄하고 실추된 이미지를 회복하는 단계가 있다. 당면한 위기는 반드시 극복되어야 한다. 기업이 공중에게 보내는 메시지는 수사학적으로 잘 정제되고 관리된 것이어야 한다. 최근 정치권의 설화(說話)는 대표적인 수사학적 실패라고 보여진다. 무엇보다 중요한 것은 위기의 종료가 곧 위기 관리의 종료를 의미하지 않는다는 것을 직시해야 한다는 것이다. 오히려 위기관리 상황을 마무리하고 다시 실추된 이미지를 회복하는 새로운 이미지 개선 전략이 시작돼야 한다.
이러한 위기관리의 필요성이나 개념 또는 실행에 대한 결과 등은 이제 많은 기업들에 인식되고 있다. 그러나 문제는 경영자 대다수가 기업이 위기에 노출된 사실을 받아들이기 힘들다는 것이다. 위기관리를 시작해야 한다는 인식 자체가 없는 상황에서 네 단계의 방법론이나 이미지 개선 전략 같은 말들은 먼 나라 이야기일 뿐이다.
언제부터인가 위기라는 단어는 더 이상 위기가 아닐 정도로 우리 생활에 익숙한 말이 되어 버렸다. 신문에서, 방송에서 또는 책에서 수많은 단어 뒤에 붙여진 위기는 일상용어처럼 이제 자연스럽게 자리잡아가고 있다.
이러한 상황을 반영하듯, 최근 PR업계에서도 위기관리라는 새로운 서비스가 빠르게 정착되고 있다. 연이어 터지는 코스닥 기업의 비리, CEO의 모럴 해저드, 적대적 M&A에 대한 무방비, 사내 직원에 의한 기밀 유출 등의 위기 사례는 기업 생존이 바로 위기관리 능력에서 비롯되고 있음을 시사하고 있다.
위기관리의 대표사례는 지난 1982년, 존슨앤존슨이 타이레놀의 독극물 주입 사건을 신속하게 해결했던 것을 꼽을 수 있다. 누군가가 타이레놀에 청산가리를 넣었다는 루머가 돌면서 위기상황에 직면한 존슨앤존슨은 이 제품을 포기하지 않고 오히려 안전을 기할 수 있는 새로운 형태의 알약을 만들어냈고, 이것을 다른 경쟁사들도 따르게 함으로써 업계의 혁명을 일으켰다. 자사의 위기상황을 업계의 전반적인 변화를 유도하는 방법으로 활용했던 존슨앤존슨은 아직까지도 위기관리 전문가들에게 귀감이 되고 있다.
위기에 대처하는 방법은 크게 네 단계로 구분된다. 첫번째 단계는 위기 징후를 포착하고 인식하는 단계다. 인텔이 새로운 칩에 쏟아진 소비자의 항의를 무시한 점이나, 미 항공우주국이 챌린저호의 연료분사장치의 결함을 무시한 점 등은 위기탐지 시스템의 부재에서 기인된 것이다. 인재의 퇴사나 중요한 고객의 이탈 역시 위기로 간주해 사전 예방하고 대비하는 관리가 필요하다. 특히 위기의 인식이 필요하다. 알래스카에 기름을 유출시켰던 엑슨의 사례에서 보듯이 최고 경영층은 특정 사안을 위기로 인식하기를 거부하는 경향이 있다. 따라서 최고 경영자에게 위기를 제대로 인식할 수 있도록 이슈를 셀링하는 것은 담당 실무자에게 중요한 능력이다.
둘째는 위기를 사전에 준비하는 단계다. 위기 발생시 CEO와 대변인을 중심으로 일사분란하게 위기에 대처하는 모습은 현실적으로 문제를 해결할 뿐 아니라 공중에게 신뢰감을 줄 수 있다. 그러기 위해서는 사전에 예측하고 훈련하고 준비하는 시스템이 필요하다.
세번째 단계는 위기의 예방이다. 평상시 긍정적인 브랜드 인지도를 쌓아올리거나 기업의 신뢰도를 증진시킬 수 있는 꾸준한 활동을 전개, 기업의 생존력을 함께 키워가는 토대를 마련해야 한다.
마지막으로 위기를 봉쇄하고 실추된 이미지를 회복하는 단계가 있다. 당면한 위기는 반드시 극복되어야 한다. 기업이 공중에게 보내는 메시지는 수사학적으로 잘 정제되고 관리된 것이어야 한다. 최근 정치권의 설화(說話)는 대표적인 수사학적 실패라고 보여진다. 무엇보다 중요한 것은 위기의 종료가 곧 위기 관리의 종료를 의미하지 않는다는 것을 직시해야 한다는 것이다. 오히려 위기관리 상황을 마무리하고 다시 실추된 이미지를 회복하는 새로운 이미지 개선 전략이 시작돼야 한다.
이러한 위기관리의 필요성이나 개념 또는 실행에 대한 결과 등은 이제 많은 기업들에 인식되고 있다. 그러나 문제는 경영자 대다수가 기업이 위기에 노출된 사실을 받아들이기 힘들다는 것이다. 위기관리를 시작해야 한다는 인식 자체가 없는 상황에서 네 단계의 방법론이나 이미지 개선 전략 같은 말들은 먼 나라 이야기일 뿐이다.
