전장터처럼 살벌한 `비즈니스의 정글'에서 살아남기 위해서, CEO에겐 무엇이 필요한가.
스탠포드 경영대학원의 짐 콜린스 교수는 저서 `위대한 기업'을 통해 `운전사CEO론'을 내세운다. CEO란 목적지가 어디인지 확실히 알고 운전대를 잡는 것도 중요하지만, 누구를 태우고 내려줘야 할지 판단하는 능력이 먼저라는 주장이다.
얘기인 즉, CEO가 목표와 비전을 세우는 일보다 더 중요한 것은, 함께 일할 사람들을 골라내는 `용병술'이라는 것이다. 이는 어찌 보면, 경영목표를 설정하고 인수합병을 통해 단숨에 회사를 키워내는 스타 CEO가 필요하다는 통념을 뒤집는 주장이 될 수도 있다. 그만큼 용병술은 예나 지금이나 CEO의 첫 번째 덕목으로 꼽힌다.
그렇다면 어떤 사람을 먼저 버스에 태워야 하는가. 삼국지의 두 영웅인 조조와 유비는 대조적인 용병술을 보여준다. `뛰어난 머리와 카리스마'를 가졌던 조조는 칼같이 공과 사를 구분했다. 적재적소에 인재를 등용한 것까지는 좋았지만, 그는 너무 엄격하고 비정한 조직관리로 `간웅(奸雄)'이라는 평가를 받았다. 반면 `머리가 조조에 못미치고, 전략도 서툴렀던' 유비는 인간적 흡인력과 포용력으로 자신보다 더 뛰어난 인재들을 거느렸다.
손자병법에서는 싸움에 이기는 용병술을 이렇게 적어놓고 있다."상산(常山)에 서식하는 솔연(率然)이란 큰 뱀의 몸놀림과 같아야 한다. 머리를 치면 꼬리가 날아오고 꼬리를 치면 머리가 덤벼든다. 또 몸통을 치면 머리와 꼬리가 한꺼번에 덤벼든다."
버스를 움직이는 것은 뛰어난 운전사보다는 승객들의 팀웍인지 모른다. 남들이 `예스'할 때 아무도 `노'라고 말하지 않는 천편일률적인 일처리 방식을 말하는 것은 아니다. 디지털시대엔 직원들의 틀에 박히지 않은 사고와 튀는 행동을 수용할 수 있는 유연한 시스템이 필요하다. 하지만 일단 꼬리가 잘리는 위기가 닥치면 몸통으로 막아내는 `조직적인 팀웍'이야말로 위기극복의 조건이다.
그러나 아무리 머리와 몸통과 꼬리가 하나처럼 움직이고 싶어도, 소용이 없을 때가 있다. 자본주의 경제 하에서 대주주로부터 부당한 간섭을 받을 때다. 이사회가 `기업지배구조(Corporate Governance)'의 핵으로 철저하게 주주의 이익을 대변하는 미국식 경영시스템 아래서, 엄밀하게 말해 기업의 주인은 종업원이 아니라 주주다. 그러나 대주주가 뚜렷한 이유도 없이 자회사 CEO를 달리는 버스에서 도중하차시킨다든가, 직원들의 체불임금 지불까지 가로막는 비논리적인 경영간섭을 자행한다면, 그 버스가 추락했을 때 손해를 입는 것 역시 대주주일 수밖에 없다.
함께 일할 파트너를 골라 태우고, 외부의 부당한 경영간섭이 없이 버스를 운전하게 됐다면, 다음으로 갖춰야할 덕목은 솔직함이다. 특히 그 회사가 벤처기업이라면 어떤 험난한 길을 가고 있는지, 어떤 곤란에 직면했는지 투명하게 공개할수록 리스크 관리비용은 줄어든다.
CEO와 직원들이 지도를 함께 보면서 목표지점으로 버스를 움직이는 회사만이, 치열한 비즈니스 세계의 승자가 될 수 있다.
스탠포드 경영대학원의 짐 콜린스 교수는 저서 `위대한 기업'을 통해 `운전사CEO론'을 내세운다. CEO란 목적지가 어디인지 확실히 알고 운전대를 잡는 것도 중요하지만, 누구를 태우고 내려줘야 할지 판단하는 능력이 먼저라는 주장이다.
얘기인 즉, CEO가 목표와 비전을 세우는 일보다 더 중요한 것은, 함께 일할 사람들을 골라내는 `용병술'이라는 것이다. 이는 어찌 보면, 경영목표를 설정하고 인수합병을 통해 단숨에 회사를 키워내는 스타 CEO가 필요하다는 통념을 뒤집는 주장이 될 수도 있다. 그만큼 용병술은 예나 지금이나 CEO의 첫 번째 덕목으로 꼽힌다.
그렇다면 어떤 사람을 먼저 버스에 태워야 하는가. 삼국지의 두 영웅인 조조와 유비는 대조적인 용병술을 보여준다. `뛰어난 머리와 카리스마'를 가졌던 조조는 칼같이 공과 사를 구분했다. 적재적소에 인재를 등용한 것까지는 좋았지만, 그는 너무 엄격하고 비정한 조직관리로 `간웅(奸雄)'이라는 평가를 받았다. 반면 `머리가 조조에 못미치고, 전략도 서툴렀던' 유비는 인간적 흡인력과 포용력으로 자신보다 더 뛰어난 인재들을 거느렸다.
손자병법에서는 싸움에 이기는 용병술을 이렇게 적어놓고 있다."상산(常山)에 서식하는 솔연(率然)이란 큰 뱀의 몸놀림과 같아야 한다. 머리를 치면 꼬리가 날아오고 꼬리를 치면 머리가 덤벼든다. 또 몸통을 치면 머리와 꼬리가 한꺼번에 덤벼든다."
버스를 움직이는 것은 뛰어난 운전사보다는 승객들의 팀웍인지 모른다. 남들이 `예스'할 때 아무도 `노'라고 말하지 않는 천편일률적인 일처리 방식을 말하는 것은 아니다. 디지털시대엔 직원들의 틀에 박히지 않은 사고와 튀는 행동을 수용할 수 있는 유연한 시스템이 필요하다. 하지만 일단 꼬리가 잘리는 위기가 닥치면 몸통으로 막아내는 `조직적인 팀웍'이야말로 위기극복의 조건이다.
그러나 아무리 머리와 몸통과 꼬리가 하나처럼 움직이고 싶어도, 소용이 없을 때가 있다. 자본주의 경제 하에서 대주주로부터 부당한 간섭을 받을 때다. 이사회가 `기업지배구조(Corporate Governance)'의 핵으로 철저하게 주주의 이익을 대변하는 미국식 경영시스템 아래서, 엄밀하게 말해 기업의 주인은 종업원이 아니라 주주다. 그러나 대주주가 뚜렷한 이유도 없이 자회사 CEO를 달리는 버스에서 도중하차시킨다든가, 직원들의 체불임금 지불까지 가로막는 비논리적인 경영간섭을 자행한다면, 그 버스가 추락했을 때 손해를 입는 것 역시 대주주일 수밖에 없다.
함께 일할 파트너를 골라 태우고, 외부의 부당한 경영간섭이 없이 버스를 운전하게 됐다면, 다음으로 갖춰야할 덕목은 솔직함이다. 특히 그 회사가 벤처기업이라면 어떤 험난한 길을 가고 있는지, 어떤 곤란에 직면했는지 투명하게 공개할수록 리스크 관리비용은 줄어든다.
CEO와 직원들이 지도를 함께 보면서 목표지점으로 버스를 움직이는 회사만이, 치열한 비즈니스 세계의 승자가 될 수 있다.
