박서기 통신콘텐츠 부장
경영혁신의 역사는 프로세스 혁신의 역사라고 해도 과언이 아니다. 제품, 서비스, 비즈니스모델 등 경영에 관한 모든 것이 혁신의 대상이지만, 그 중에서도 제일 큰 비중을 차지하는 대상은 프로세스였기 때문이다.
프로세스 기반 경영혁신의 `원조'는 경영학계의 대가인 마이클 해머다. 17년전 마이클 해머가 하버드비즈니스리뷰에 쓴 `리엔지니어링:자동화하지 말고, 제거하라'라는 제하의 논문은 업무프로세스재설계(BPR) 열풍을 불러 일으켰다. 마이클 해머의 비즈니스 리엔지니어링은 비슷한 시기에 나온 토마스 데이븐포터의 프로세스 이노베이션 이론과 함께 한 시대를 풍미한 획기적인 경영이론이라는 평가를 받았다.
하지만 2000년대로 넘어오면서 마이클 해머는 서서히 잊혀지기 시작했다. 아니 정확하게 표현하면 요즘 각광받는 업무프로세스관리(BPM)라는 대안이 등장하면서 오히려 마이클 해머의 이론에 대한 비판이 쏟아졌다.
BPM이나 BPR는 프로세스 혁신을 강조한다는 점에서 동일하지만 혁신의 대상과 속도, 지속성이라는 측면에서 차이가 난다. BPR은 현재의 프로세스를 무시하고 백지 상태에서 미래(To-Be) 모델로 이전할 것을 주장한다. 획기적이지만, 저항도 크고 다분히 일회성 대형 이벤트에 그칠 공산이 크다. 반면 BPM은 바꾸기 쉬운 부분부터, 서서히 바꿔가자고 한다.
BPM은 경영학계에서 나온 이론이라기보다 업계에서 자연발생적으로 내놓은 의견과 주장이 하나의 이론으로 정립돼 가는 양상을 보이고 있다.
그런데 지난 달 흥미로운 일이 벌어졌다. 마이클 해머가 하버드비즈니스리뷰 4월에 `프로세스 감사(The Process Audit)'라는 제하의 논문을 발표한 것이다. 그는 이 논문에서 PEMM(Process and Enterprise Maturity Model)이라는 개념을 내놨다.
한마디로 요약하면 PEMM은 경영진이 프로세스 기반의 변화를 이해하고, 계획하며, 평가할 수 있도록 한 프레임워크라고 할 수 있다. 프로세스 기반의 경영혁신을 제대로 추진하기 위해서는 핵심 구성요소에 대한 이해와 함께 성숙도 모델에 대한 정확한 판단이 필요하다는 것이 마이클 해머의 주장이다.
BPM 진영이 그의 비즈니스 리엔지니어링 이론을 비판한 탓인지, 마이클 해머는 이 논문에서 BPM이라는 용어를 사용하지 않고 있다. 하지만 흥미롭게도 그의 주장은 BPM 진영의 최신 논의와 일맥상통한다. 필자가 최근 칼럼(1BPMM과 성숙도 모델')에서 소개한 업무프로세스성숙도모델(BPMM)이 PEMM과 비슷한 고민에서 나온 결과물이라고 할 수 있다.
마이클 해머는 PEMM 프레임워크를 주창하면서, "많은 회사들이 새 프로세스를 기존의 조직에 적용하기 때문에 문제가 발생한다"고 강조한다. 새 프로세스에 걸맞은 성과측정 방식을 적용해야 하며, 보상 방식과 경영진의 책임도 바꿔야 한다는 것이다.
그는 그동안의 연구결과를 토대로 좋은 성과를 위한 프로세스의 다섯 가지 핵심 요소로 설계, 수행자(Performer), 소유자, 인프라, 메트릭스 등을 꼽았다. 이 다섯 가지 요소는 상호의존적인 만큼 하나라도 빠지면 프로세스 개선 작업이 비효율적으로 흘러간다는 것이 그의 주장이다. 그는 이 글에서 프로세스 오너에 대한 고려가 부족했던 전자회사와 수행자에게 전반적인 프로세스에 대한 교육을 제대로 하지 못한 소비재 회사, 보상 기준을 재정비하지 않은 제약회사 등은 모두 좋은 성과를 얻지 못했다는 점을 예로 들고 있다.
마이클 해머의 재등장은 현재의 BPM 열풍이 일시적인 현상이 아니라는 것을 역설적으로 잘 보여주고 있다. 집중해서 제대로 측정하면서 개선을 이끌어내라는 그의 메시지는 역시 프로세스 분야의 대가다운 지적이다.
경영혁신의 역사는 프로세스 혁신의 역사라고 해도 과언이 아니다. 제품, 서비스, 비즈니스모델 등 경영에 관한 모든 것이 혁신의 대상이지만, 그 중에서도 제일 큰 비중을 차지하는 대상은 프로세스였기 때문이다.
프로세스 기반 경영혁신의 `원조'는 경영학계의 대가인 마이클 해머다. 17년전 마이클 해머가 하버드비즈니스리뷰에 쓴 `리엔지니어링:자동화하지 말고, 제거하라'라는 제하의 논문은 업무프로세스재설계(BPR) 열풍을 불러 일으켰다. 마이클 해머의 비즈니스 리엔지니어링은 비슷한 시기에 나온 토마스 데이븐포터의 프로세스 이노베이션 이론과 함께 한 시대를 풍미한 획기적인 경영이론이라는 평가를 받았다.
하지만 2000년대로 넘어오면서 마이클 해머는 서서히 잊혀지기 시작했다. 아니 정확하게 표현하면 요즘 각광받는 업무프로세스관리(BPM)라는 대안이 등장하면서 오히려 마이클 해머의 이론에 대한 비판이 쏟아졌다.
BPM이나 BPR는 프로세스 혁신을 강조한다는 점에서 동일하지만 혁신의 대상과 속도, 지속성이라는 측면에서 차이가 난다. BPR은 현재의 프로세스를 무시하고 백지 상태에서 미래(To-Be) 모델로 이전할 것을 주장한다. 획기적이지만, 저항도 크고 다분히 일회성 대형 이벤트에 그칠 공산이 크다. 반면 BPM은 바꾸기 쉬운 부분부터, 서서히 바꿔가자고 한다.
BPM은 경영학계에서 나온 이론이라기보다 업계에서 자연발생적으로 내놓은 의견과 주장이 하나의 이론으로 정립돼 가는 양상을 보이고 있다.
그런데 지난 달 흥미로운 일이 벌어졌다. 마이클 해머가 하버드비즈니스리뷰 4월에 `프로세스 감사(The Process Audit)'라는 제하의 논문을 발표한 것이다. 그는 이 논문에서 PEMM(Process and Enterprise Maturity Model)이라는 개념을 내놨다.
한마디로 요약하면 PEMM은 경영진이 프로세스 기반의 변화를 이해하고, 계획하며, 평가할 수 있도록 한 프레임워크라고 할 수 있다. 프로세스 기반의 경영혁신을 제대로 추진하기 위해서는 핵심 구성요소에 대한 이해와 함께 성숙도 모델에 대한 정확한 판단이 필요하다는 것이 마이클 해머의 주장이다.
BPM 진영이 그의 비즈니스 리엔지니어링 이론을 비판한 탓인지, 마이클 해머는 이 논문에서 BPM이라는 용어를 사용하지 않고 있다. 하지만 흥미롭게도 그의 주장은 BPM 진영의 최신 논의와 일맥상통한다. 필자가 최근 칼럼(1BPMM과 성숙도 모델')에서 소개한 업무프로세스성숙도모델(BPMM)이 PEMM과 비슷한 고민에서 나온 결과물이라고 할 수 있다.
마이클 해머는 PEMM 프레임워크를 주창하면서, "많은 회사들이 새 프로세스를 기존의 조직에 적용하기 때문에 문제가 발생한다"고 강조한다. 새 프로세스에 걸맞은 성과측정 방식을 적용해야 하며, 보상 방식과 경영진의 책임도 바꿔야 한다는 것이다.
그는 그동안의 연구결과를 토대로 좋은 성과를 위한 프로세스의 다섯 가지 핵심 요소로 설계, 수행자(Performer), 소유자, 인프라, 메트릭스 등을 꼽았다. 이 다섯 가지 요소는 상호의존적인 만큼 하나라도 빠지면 프로세스 개선 작업이 비효율적으로 흘러간다는 것이 그의 주장이다. 그는 이 글에서 프로세스 오너에 대한 고려가 부족했던 전자회사와 수행자에게 전반적인 프로세스에 대한 교육을 제대로 하지 못한 소비재 회사, 보상 기준을 재정비하지 않은 제약회사 등은 모두 좋은 성과를 얻지 못했다는 점을 예로 들고 있다.
마이클 해머의 재등장은 현재의 BPM 열풍이 일시적인 현상이 아니라는 것을 역설적으로 잘 보여주고 있다. 집중해서 제대로 측정하면서 개선을 이끌어내라는 그의 메시지는 역시 프로세스 분야의 대가다운 지적이다.
