디지털 세계로의 전환이 본격화되고 있다. 모든 기업이 기술 기업으로, 모든 비즈니스가 디지털 비즈니스로, 모두가 기술 회사의 일원으로 변모하는 것이 디지털 산업 경제(Digital Industrial Economy) 시대다.
기술을 근간으로 기업 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 새로운 비즈니스 모델을 만들고, 비즈니스 기회를 포착할 수 있게 된다. 모든 기업이 기술 기업이 될 것이라 말하는 이유다.
대부분의 기업은 이미 디지털 전략을 갖고 있다. 기술은 가장 중요한 비즈니스 전략의 일환이고 IT는 선택이 아닌 기업 생존의 필수요소다. 하지만 변화의 과정은 힘든 법이다. IT 부서는 여전히 관습과 문화에 의해 정체돼 있으며, 비즈니스 지향적인 최고정보책임자(CIO)는 아직 드물어 보인다.
그래서 최고경영자(CEO)가 나서야 한다. 뚜렷한 디지털 비즈니스 목표를 세우고, 조직 내 IT 부서의 역할과 기여에 대한 생각을 바꿔나가며, IT 혁신을 적극적으로 지원해야 한다. CIO가 비즈니스 성장에 필요한 디지털 혁신을 주도해 나갈 수 있도록 CEO가 다음과 같이 지원할 수 있다.
첫째, CEO는 CIO와 합의를 통해 디지털 비즈니스 목표를 설정하고 이를 설파해야 한다. 2013년 가트너가 수행한 CEO 설문조사에 따르면, 52%의 CEO들이 디지털 전략을 가지고 있다고 답했다. 그러나 CIO 혼자 IT 기반의 비즈니스 혁신을 주도하기란 쉽지 않다. CIO의 밀어주는 리더십과 CEO의 이끄는 리더십의 조화가 이뤄져야 한다. IT 기술이 빠르게 변하고 있기 때문에 디지털 혁신에 뒤쳐지는 조직은 위기에 봉착 할 수 있다.
디지털 비즈니스 목표가 있다면 이를 대내외적으로 알리고 즉각 실행에 옮겨야 한다. 목표는 과감하고 분명할수록 좋다. 가령 `2015년까지 자사의 수익 성장의 50%는 온라인 채널을 통해 만들 것이다' 또는 `향후 5년 안에 자사 제품의 절반을 디지털화 할 것이다' 등이다. CEO가 확고한 목표를 설정하고 대외적으로 해당 내용을 알려 디지털 전략을 둘러싼 모호성을 제거한다면, CIO는 자신의 역량을 최대한 발휘해 디지털 혁신에 기여할 수 있을 것이다.
둘째, CEO는 IT 부서가 자유재량으로 사용할 수 있는 혁신 예산을 지원해야 한다. 지난 10여년 간 IT는 비용 최적화와 서비스 공급만을 의미했다. 새로운 개발 프로젝트에 IT 부서 자유재량으로 사용할 수 있는 예산이 없는 것은 지금도 흔한 일이다. 이는 디지털 비즈니스 시대에 맞지 않으며 IT 기반의 비즈니스 운영이나 혁신을 어렵게 한다.
CEO는 조직내부에서 CIO의 재량하에 사용될 혁신 예산에 대한 합의와 지지를 끌어내야 한다. CIO에게 모든 책임을 일임하기 보다 수석 기술 전문가를 고용해 실현 가능한 디지털 기술을 함께 모색하도록 하는 것이 좋다.
혁신 예산은 직원들의 도전정신을 일깨우고 모험적인 혁신 기술을 개발하고 실천하도록 고무시킨다. 예산이 충분하면 좋겠지만 전체 기업 자유재량 예산의 1% 내지 2%와 같이 적은 금액으로도 가능하다. 혁신 예산의 가치가 증명되면, 그 비율은 점차 증가할 것이며 곧 기업 혁신의 발판으로 확고히 할 것이다.
셋째, IT 비용에 대한 새로운 지표를 적용하고 이를 보이는 형태로 제공해야 한다. 지난 40여년 간, 기업 IT와 관련해 다수의 비용 관리 프레임과 핵심 지표가 개발됐다. 이 중 일부는 비용절감이나 생산성 향상 등 전통적인 IT의 가치를 평가하는 데 최적화 돼 있어 현실과는 괴리가 있다.
예를 들어 1970년부터 1995년까지 기업들은 주로 백오피스(Back-office) 비용 절감을 위해 컴퓨터를 도입했다. IT는 비용으로 치부돼 매출 대비 금액이 한정됐다. IT를 투자가 아닌 비용으로 본 것이다. 이러한 지표는 기술이 수익 창출로 이어지는 디지털 세계에는 적합하지 않다. 보완책으로 `IT 지출 당 수익'을 활용할 수 있다. 도발적으로 보이지만 효과적인 기술 투자와 활용이 더 많은 수익을 창출한다는 암시를 줌으로써 IT를 비용이 아닌 투자로 인식하게끔 이끌 수 있다.
그리고 직원당 IT 비용 개념도 바꿔야 할 또 다른 관습적 IT 비용 지표다. 비즈니스 모델의 토대가 훌륭한 인재라면, 인력의 생산성을 증대시키는 툴에도 마땅히 투자해야 한다. 높은 생산성을 보장하는 최고의 툴을 갖춘 팀이 평범한 수준의 기술환경에 놓인 팀보다 더 나은 성과를 낼 것임은 분명하다. 새로운 지표를 탐색하고 발견하는 기업만이 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다.
이혁수 가트너코리아 영업총괄대표
기술을 근간으로 기업 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 새로운 비즈니스 모델을 만들고, 비즈니스 기회를 포착할 수 있게 된다. 모든 기업이 기술 기업이 될 것이라 말하는 이유다.
대부분의 기업은 이미 디지털 전략을 갖고 있다. 기술은 가장 중요한 비즈니스 전략의 일환이고 IT는 선택이 아닌 기업 생존의 필수요소다. 하지만 변화의 과정은 힘든 법이다. IT 부서는 여전히 관습과 문화에 의해 정체돼 있으며, 비즈니스 지향적인 최고정보책임자(CIO)는 아직 드물어 보인다.
그래서 최고경영자(CEO)가 나서야 한다. 뚜렷한 디지털 비즈니스 목표를 세우고, 조직 내 IT 부서의 역할과 기여에 대한 생각을 바꿔나가며, IT 혁신을 적극적으로 지원해야 한다. CIO가 비즈니스 성장에 필요한 디지털 혁신을 주도해 나갈 수 있도록 CEO가 다음과 같이 지원할 수 있다.
첫째, CEO는 CIO와 합의를 통해 디지털 비즈니스 목표를 설정하고 이를 설파해야 한다. 2013년 가트너가 수행한 CEO 설문조사에 따르면, 52%의 CEO들이 디지털 전략을 가지고 있다고 답했다. 그러나 CIO 혼자 IT 기반의 비즈니스 혁신을 주도하기란 쉽지 않다. CIO의 밀어주는 리더십과 CEO의 이끄는 리더십의 조화가 이뤄져야 한다. IT 기술이 빠르게 변하고 있기 때문에 디지털 혁신에 뒤쳐지는 조직은 위기에 봉착 할 수 있다.
디지털 비즈니스 목표가 있다면 이를 대내외적으로 알리고 즉각 실행에 옮겨야 한다. 목표는 과감하고 분명할수록 좋다. 가령 `2015년까지 자사의 수익 성장의 50%는 온라인 채널을 통해 만들 것이다' 또는 `향후 5년 안에 자사 제품의 절반을 디지털화 할 것이다' 등이다. CEO가 확고한 목표를 설정하고 대외적으로 해당 내용을 알려 디지털 전략을 둘러싼 모호성을 제거한다면, CIO는 자신의 역량을 최대한 발휘해 디지털 혁신에 기여할 수 있을 것이다.
둘째, CEO는 IT 부서가 자유재량으로 사용할 수 있는 혁신 예산을 지원해야 한다. 지난 10여년 간 IT는 비용 최적화와 서비스 공급만을 의미했다. 새로운 개발 프로젝트에 IT 부서 자유재량으로 사용할 수 있는 예산이 없는 것은 지금도 흔한 일이다. 이는 디지털 비즈니스 시대에 맞지 않으며 IT 기반의 비즈니스 운영이나 혁신을 어렵게 한다.
CEO는 조직내부에서 CIO의 재량하에 사용될 혁신 예산에 대한 합의와 지지를 끌어내야 한다. CIO에게 모든 책임을 일임하기 보다 수석 기술 전문가를 고용해 실현 가능한 디지털 기술을 함께 모색하도록 하는 것이 좋다.
혁신 예산은 직원들의 도전정신을 일깨우고 모험적인 혁신 기술을 개발하고 실천하도록 고무시킨다. 예산이 충분하면 좋겠지만 전체 기업 자유재량 예산의 1% 내지 2%와 같이 적은 금액으로도 가능하다. 혁신 예산의 가치가 증명되면, 그 비율은 점차 증가할 것이며 곧 기업 혁신의 발판으로 확고히 할 것이다.
셋째, IT 비용에 대한 새로운 지표를 적용하고 이를 보이는 형태로 제공해야 한다. 지난 40여년 간, 기업 IT와 관련해 다수의 비용 관리 프레임과 핵심 지표가 개발됐다. 이 중 일부는 비용절감이나 생산성 향상 등 전통적인 IT의 가치를 평가하는 데 최적화 돼 있어 현실과는 괴리가 있다.
예를 들어 1970년부터 1995년까지 기업들은 주로 백오피스(Back-office) 비용 절감을 위해 컴퓨터를 도입했다. IT는 비용으로 치부돼 매출 대비 금액이 한정됐다. IT를 투자가 아닌 비용으로 본 것이다. 이러한 지표는 기술이 수익 창출로 이어지는 디지털 세계에는 적합하지 않다. 보완책으로 `IT 지출 당 수익'을 활용할 수 있다. 도발적으로 보이지만 효과적인 기술 투자와 활용이 더 많은 수익을 창출한다는 암시를 줌으로써 IT를 비용이 아닌 투자로 인식하게끔 이끌 수 있다.
그리고 직원당 IT 비용 개념도 바꿔야 할 또 다른 관습적 IT 비용 지표다. 비즈니스 모델의 토대가 훌륭한 인재라면, 인력의 생산성을 증대시키는 툴에도 마땅히 투자해야 한다. 높은 생산성을 보장하는 최고의 툴을 갖춘 팀이 평범한 수준의 기술환경에 놓인 팀보다 더 나은 성과를 낼 것임은 분명하다. 새로운 지표를 탐색하고 발견하는 기업만이 경쟁 우위를 확보할 수 있을 것이다.
이혁수 가트너코리아 영업총괄대표
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