전광열 한국산업교육센터 대표
원화 값 급등으로 값싸진 중국산 제품이 밀려드는가 하면 해외시장에서 우리 제품의 가격 경쟁력이 크게 약화되는 등 한국 경제의 `원고 쇼크'가 현실화되고 있다.
2005년 미국이 재정적자와 함께 사상최대의 8049억달러 경상수지 적자를 기록한 가운데 장기적으로 달러가치의 하락은 대세가 되어가고 있다. 이러한 국제환경 속에서 중소 수출기업에서는 사력을 다해 양질의 제품을 생산을 해도 도저히 채산성을 맞출 수 없는 선을 넘어서고 있다.
뿐만 아니다. 원자재 값의 급상승, 만성적인 인력난, 모기업의 해외 진출로 인한 사업기반 약화 등 악재에 악재만 터져 나온다. 현 상황에서 우리는 무엇을 해야 할 것인가? 불황을 대비하고 돌파하는 실력을 키워야 하며 이것의 해법은 바로 혁신이다.
살아남기 위한 혁신의 당위성은 굳이 설명하지 않아도 된다. 불행하게도 우리 중소기업들은 혁신에 대한 개념을 아직 이해하고 못하고 있다. 시대에 흐름에 따라 정확히 말하면 대기업의 혁신 분위기에 따라 대충 시늉을 내거나, 외부 전문가를 통한 지도를 받거나 교육을 보내는 것쯤으로 인식하는 경우가 많다.
대부분의 혁신활동은 경영성과가 악화되고 종업원들이 매너리즘에 빠질 때 최고 경영자에 의해 이벤트처럼 전개된다. 혁신이 연래행사나 유행이 아니라 지속적으로 실행해야 한다는 것을 제대로 인식하지 못하고 있다는 반증이다.
혁신을 성공시키는 기본은 위기를 제대로 인식하고 이를 이겨내고자 하는 마인드에서 시작이 된다. 강력한 마인드가 선행되지 않는 한 수많은 혁신활동은 무용지물이 된다. 혁신에 필요한 마인드는 바로 위기의식의 공유다. 하지 않으면 망한다는 분명한 환경의 인식이 먼저다. 이탈하는 고객의 정보와 경쟁기업의 도전적인 활동을 알려주고 변화해 도달하지 않으면 안 되는 목표를 분명히 설정해야 한다. 이때 최고 경영자를 비롯한 관리자 종업원들은 기득권을 모두 버리고 알몸이 되어야 한다. 변화후 성공의 새 옷을 입어야 한다. 지금까지의 가치관을 바꿔야할 만큼 고통이 수반되기도 한다. 먼저 혁신을 위해 비즈니스 프로세스를 기업중심에서 고객중심으로 바꾸어야 한다.
많은 기업들은 아직도 회사 중심사고에서 벗어나지 못하고 있다. 일례로 아직도 대량으로 만들면 싸다라는 생각에 젖어 있고 부품재고와 완성품 재고를 갖기 위해 창고를 갖거나, 고객만족을 위한 품질강화를 목적으로 한다고 하면서 많은 검사장비와 인원을 늘린다.
과연 그동안 꼭 필요하다고 본 이러한 행위들이 고객이 원하는 것들일까? 고객이 돈을 주는 행위인지를 생각해 보기를 바란다. 이런 행위들은 고객가치와는 아무런 상관없는 것들이다. 이러한 행위들은 제품의 원가를 높일 뿐 고객으로부터 돈을 받지 못하는 헛일이다. 혁신 활동은 이 개념을 명확히 한 후 부가가치가 있는 행위 중심으로 고객의 입장에서 업무를 재편하는 것이다. 고객이 만족하는 요소에는 기업의 규모는 들어있지 않다. 즉 중소기업이 혁신성공을 하는데 오히려 대기업보다 유리하다는 반증이기도 한다.
둘째, 혁신은 낭비를 제거하여 불황에도 반드시 이익을 내는 활동이다. 혁신활동이 오히려 낭비를 늘리는 활동을 하고 있는 경우도 있다. 기업을 설립하고 종업원을 채용해 일터를 만드는 것은 자선사업이 아니다. 기업에 소속한 모든 구성원들의 이익이라는 목적을 달성하기 위해 존재하는 것이다. 그렇기 위해 혁신은 반드시 고객과 기업의 이익과 직결된 활동으로 전개되어야만 한다. 하루에 10개씩 생산이 가능한 곳에서 하루에 12개씩 생산하게 개선이 되었다고 보면 언뜻 생산성이 높아진 것 같지만, 고객이 10개씩 밖에 주문하지 않는 한 2개는 재고가 되어버린다. 최고의 경쟁력을 구가하는 도요타는 아직도 95% 이상이 낭비라 했고 LG전자도 98% 이상이 아직 낭비라 정의를 한 것은 의미가 있다.
아직 우리의 기업은 대량으로 만들어야 하고 창고를 갖지 않고, 검사를 하지 않고는 고객에 대한 대응이 부족한 것 또한 사실이다. 그러나 이 정도는 중국이 더 잘한다. 한국의 중소기업이 가진 경험과 재빠른 기동력을 살려 95%가 넘는 낭비의 블루오션을 통해 이익을 만드는 전략이 필요한 때다.
원화 값 급등으로 값싸진 중국산 제품이 밀려드는가 하면 해외시장에서 우리 제품의 가격 경쟁력이 크게 약화되는 등 한국 경제의 `원고 쇼크'가 현실화되고 있다.
2005년 미국이 재정적자와 함께 사상최대의 8049억달러 경상수지 적자를 기록한 가운데 장기적으로 달러가치의 하락은 대세가 되어가고 있다. 이러한 국제환경 속에서 중소 수출기업에서는 사력을 다해 양질의 제품을 생산을 해도 도저히 채산성을 맞출 수 없는 선을 넘어서고 있다.
뿐만 아니다. 원자재 값의 급상승, 만성적인 인력난, 모기업의 해외 진출로 인한 사업기반 약화 등 악재에 악재만 터져 나온다. 현 상황에서 우리는 무엇을 해야 할 것인가? 불황을 대비하고 돌파하는 실력을 키워야 하며 이것의 해법은 바로 혁신이다.
살아남기 위한 혁신의 당위성은 굳이 설명하지 않아도 된다. 불행하게도 우리 중소기업들은 혁신에 대한 개념을 아직 이해하고 못하고 있다. 시대에 흐름에 따라 정확히 말하면 대기업의 혁신 분위기에 따라 대충 시늉을 내거나, 외부 전문가를 통한 지도를 받거나 교육을 보내는 것쯤으로 인식하는 경우가 많다.
대부분의 혁신활동은 경영성과가 악화되고 종업원들이 매너리즘에 빠질 때 최고 경영자에 의해 이벤트처럼 전개된다. 혁신이 연래행사나 유행이 아니라 지속적으로 실행해야 한다는 것을 제대로 인식하지 못하고 있다는 반증이다.
혁신을 성공시키는 기본은 위기를 제대로 인식하고 이를 이겨내고자 하는 마인드에서 시작이 된다. 강력한 마인드가 선행되지 않는 한 수많은 혁신활동은 무용지물이 된다. 혁신에 필요한 마인드는 바로 위기의식의 공유다. 하지 않으면 망한다는 분명한 환경의 인식이 먼저다. 이탈하는 고객의 정보와 경쟁기업의 도전적인 활동을 알려주고 변화해 도달하지 않으면 안 되는 목표를 분명히 설정해야 한다. 이때 최고 경영자를 비롯한 관리자 종업원들은 기득권을 모두 버리고 알몸이 되어야 한다. 변화후 성공의 새 옷을 입어야 한다. 지금까지의 가치관을 바꿔야할 만큼 고통이 수반되기도 한다. 먼저 혁신을 위해 비즈니스 프로세스를 기업중심에서 고객중심으로 바꾸어야 한다.
많은 기업들은 아직도 회사 중심사고에서 벗어나지 못하고 있다. 일례로 아직도 대량으로 만들면 싸다라는 생각에 젖어 있고 부품재고와 완성품 재고를 갖기 위해 창고를 갖거나, 고객만족을 위한 품질강화를 목적으로 한다고 하면서 많은 검사장비와 인원을 늘린다.
과연 그동안 꼭 필요하다고 본 이러한 행위들이 고객이 원하는 것들일까? 고객이 돈을 주는 행위인지를 생각해 보기를 바란다. 이런 행위들은 고객가치와는 아무런 상관없는 것들이다. 이러한 행위들은 제품의 원가를 높일 뿐 고객으로부터 돈을 받지 못하는 헛일이다. 혁신 활동은 이 개념을 명확히 한 후 부가가치가 있는 행위 중심으로 고객의 입장에서 업무를 재편하는 것이다. 고객이 만족하는 요소에는 기업의 규모는 들어있지 않다. 즉 중소기업이 혁신성공을 하는데 오히려 대기업보다 유리하다는 반증이기도 한다.
둘째, 혁신은 낭비를 제거하여 불황에도 반드시 이익을 내는 활동이다. 혁신활동이 오히려 낭비를 늘리는 활동을 하고 있는 경우도 있다. 기업을 설립하고 종업원을 채용해 일터를 만드는 것은 자선사업이 아니다. 기업에 소속한 모든 구성원들의 이익이라는 목적을 달성하기 위해 존재하는 것이다. 그렇기 위해 혁신은 반드시 고객과 기업의 이익과 직결된 활동으로 전개되어야만 한다. 하루에 10개씩 생산이 가능한 곳에서 하루에 12개씩 생산하게 개선이 되었다고 보면 언뜻 생산성이 높아진 것 같지만, 고객이 10개씩 밖에 주문하지 않는 한 2개는 재고가 되어버린다. 최고의 경쟁력을 구가하는 도요타는 아직도 95% 이상이 낭비라 했고 LG전자도 98% 이상이 아직 낭비라 정의를 한 것은 의미가 있다.
아직 우리의 기업은 대량으로 만들어야 하고 창고를 갖지 않고, 검사를 하지 않고는 고객에 대한 대응이 부족한 것 또한 사실이다. 그러나 이 정도는 중국이 더 잘한다. 한국의 중소기업이 가진 경험과 재빠른 기동력을 살려 95%가 넘는 낭비의 블루오션을 통해 이익을 만드는 전략이 필요한 때다.
