박서기 논설위원
흔치 않은 일이지만 최고경영자(CEO)의 면면으로 그 회사의 경영혁신 전략을 가늠할 때가 있다. CEO가 혁신 전도사의 이미지가 강한 경우라면 더 용이하다.
남용 LG전자 부회장이 대표적인 예다. `글로벌 톱'으로 불리기에는 뭔가 부족한 LG전자의 이미지와 LG텔레콤 시절 남 부회장이 보여준 혁신전도사로서의 모습이 쉽게 오버랩되기 때문이다. 남 부회장은 어려움에 처했던 LG텔레콤을 자립수준 이상으로 키워낸 인물이다. 이 과정에서 `LGT웨이'(LG텔레콤 방식)이라는 경영혁신 문화를 정착시켰다.
그런 그가 최근 기자간담회에서 향후 혁신 로드맵을 암시하는 발언을 했다. "2010년 글로벌 톱3을 목표로. 이를 위해 혁신은 3M, 생산은 도요타, 공급망관리(SCM)는 델 수준으로." 필자는 이 기사를 접한 순간 앞으로 LG전자에 큰 변화가 일 것이라는 예감이 들었다. 글로벌 톱3에 들기 위해서는 그 어느 때보다 강도 높은 경영혁신 활동이 필요하기 때문이다. `남용=LGT웨이'였던 것을 생각하면, 이제 `LGE웨이'(LG전자 방식)가 시작된다고 봐도 무방할 것이다.
그러면 LGE웨이는 어떤 모습일까. LGT웨이와 남 부회장의 최근 발언 등을 종합해 보면 어렴풋이 예상할 수 있다.
우선 전방위 혁신활동이 본격화될 것이라는 점이다. LGE웨이는 기존 6시그마, TDR(Tear Down & Redesign), 블루오션 등의 방법론을 뛰어넘는 무엇인가가 될 것이다. LGT웨이를 보면 알 수 있다. LGT웨이는 구성원들이 모든 영역에서 세계최고 수준의 지향점을 갖고, 개인？부서가 스스로 그 격차(갭)을 인식？해소해 나가도록 독려하는 혁신문화다. 뱅크온？기분존？17마일 같은 획기적인 상품을 내놓을 수 있었던 동력이기도 하다. 이제 LG텔레콤은 "혁신활동의 독이 올랐다"고 말할 정도다.
둘째 `혁신의 효과'(Return on Innovation)를 강조할 것이라는 점이다. LG전자는 6시그마, 그 뒤를 이은 TDR, 그리고 최근의 프로세스 경영까지 그 어떤 조직보다 활발하게 혁신 활동을 진행했다. 그러나 `혁신의 효과'는 기대에 못 미쳤다. 반면 LGT웨이는 이동통신 시장에서 극한의 경쟁을 이겨내기 위한 산물이었다. 혁신 자체가 목적이 될 수 없었던 만큼 성과지표가 중요했다. 그 핵심지표가 `고객가치, 일 잘하는 방법, 인재'였고, 적지 않은 성공을 거뒀다.
남 부회장이 벤치마킹 모델로 3M, 도요타, 델을 언급한 것은 전방위 혁신이 필요하며, 혁신의 구체적인 목표가 필요하다는 것을 암시한 것이라고 할 수 있다. 3M과 도요타는 보스턴컨설팅그룹의 `경영혁신 보고서 2006'에서 각각 3, 4위에 랭크된 회사들이다.
세 번째 LG전자의 취약점 중 하나인 SCM을 고도화하는 작업이 가속화될 것이라는 점이다. i2테크놀로지의 `SCM 로드맵(2005년)'에 따르면 7단계 SCM성숙모델 중 LG전자는 3단계 수준이다. 델(6단계), 삼성전자？포스코(5단계)에 비해 한참 뒤처져 있다. 10년 전부터 꾸준하게 SCM을 고도화해 온 삼성전자는 종합전자회사 중 최고수준의 SCM을 확보했다. SCM은 삼성전자를 다른 경쟁사와 차별화하는 가장 효율적인 무기이다. 때마침 LG전자가 지난해부터 SCM 고도화에 나선 가운데 남 부회장이 이런 변화를 강조하고 있어 큰 변화가 예상된다.
LGE웨이의 성공은 비단 LG전자만의 문제가 아니다. 우리는 지금의 LG전자보다 더 강력한 글로벌 전자회사를 갖게 된다. 새로운 경영혁신 베스트프랙티스도 얻을 수 있다. 관건은 초기에 전방위 혁신활동이 자리잡도록 하는 일이다. LG전자 같은 혁신 베테랑에게 변화관리는 큰 문제가 아닐 수 있다. LGE웨이의 성공을 기원한다.
흔치 않은 일이지만 최고경영자(CEO)의 면면으로 그 회사의 경영혁신 전략을 가늠할 때가 있다. CEO가 혁신 전도사의 이미지가 강한 경우라면 더 용이하다.
남용 LG전자 부회장이 대표적인 예다. `글로벌 톱'으로 불리기에는 뭔가 부족한 LG전자의 이미지와 LG텔레콤 시절 남 부회장이 보여준 혁신전도사로서의 모습이 쉽게 오버랩되기 때문이다. 남 부회장은 어려움에 처했던 LG텔레콤을 자립수준 이상으로 키워낸 인물이다. 이 과정에서 `LGT웨이'(LG텔레콤 방식)이라는 경영혁신 문화를 정착시켰다.
그런 그가 최근 기자간담회에서 향후 혁신 로드맵을 암시하는 발언을 했다. "2010년 글로벌 톱3을 목표로. 이를 위해 혁신은 3M, 생산은 도요타, 공급망관리(SCM)는 델 수준으로." 필자는 이 기사를 접한 순간 앞으로 LG전자에 큰 변화가 일 것이라는 예감이 들었다. 글로벌 톱3에 들기 위해서는 그 어느 때보다 강도 높은 경영혁신 활동이 필요하기 때문이다. `남용=LGT웨이'였던 것을 생각하면, 이제 `LGE웨이'(LG전자 방식)가 시작된다고 봐도 무방할 것이다.
그러면 LGE웨이는 어떤 모습일까. LGT웨이와 남 부회장의 최근 발언 등을 종합해 보면 어렴풋이 예상할 수 있다.
우선 전방위 혁신활동이 본격화될 것이라는 점이다. LGE웨이는 기존 6시그마, TDR(Tear Down & Redesign), 블루오션 등의 방법론을 뛰어넘는 무엇인가가 될 것이다. LGT웨이를 보면 알 수 있다. LGT웨이는 구성원들이 모든 영역에서 세계최고 수준의 지향점을 갖고, 개인？부서가 스스로 그 격차(갭)을 인식？해소해 나가도록 독려하는 혁신문화다. 뱅크온？기분존？17마일 같은 획기적인 상품을 내놓을 수 있었던 동력이기도 하다. 이제 LG텔레콤은 "혁신활동의 독이 올랐다"고 말할 정도다.
둘째 `혁신의 효과'(Return on Innovation)를 강조할 것이라는 점이다. LG전자는 6시그마, 그 뒤를 이은 TDR, 그리고 최근의 프로세스 경영까지 그 어떤 조직보다 활발하게 혁신 활동을 진행했다. 그러나 `혁신의 효과'는 기대에 못 미쳤다. 반면 LGT웨이는 이동통신 시장에서 극한의 경쟁을 이겨내기 위한 산물이었다. 혁신 자체가 목적이 될 수 없었던 만큼 성과지표가 중요했다. 그 핵심지표가 `고객가치, 일 잘하는 방법, 인재'였고, 적지 않은 성공을 거뒀다.
남 부회장이 벤치마킹 모델로 3M, 도요타, 델을 언급한 것은 전방위 혁신이 필요하며, 혁신의 구체적인 목표가 필요하다는 것을 암시한 것이라고 할 수 있다. 3M과 도요타는 보스턴컨설팅그룹의 `경영혁신 보고서 2006'에서 각각 3, 4위에 랭크된 회사들이다.
세 번째 LG전자의 취약점 중 하나인 SCM을 고도화하는 작업이 가속화될 것이라는 점이다. i2테크놀로지의 `SCM 로드맵(2005년)'에 따르면 7단계 SCM성숙모델 중 LG전자는 3단계 수준이다. 델(6단계), 삼성전자？포스코(5단계)에 비해 한참 뒤처져 있다. 10년 전부터 꾸준하게 SCM을 고도화해 온 삼성전자는 종합전자회사 중 최고수준의 SCM을 확보했다. SCM은 삼성전자를 다른 경쟁사와 차별화하는 가장 효율적인 무기이다. 때마침 LG전자가 지난해부터 SCM 고도화에 나선 가운데 남 부회장이 이런 변화를 강조하고 있어 큰 변화가 예상된다.
LGE웨이의 성공은 비단 LG전자만의 문제가 아니다. 우리는 지금의 LG전자보다 더 강력한 글로벌 전자회사를 갖게 된다. 새로운 경영혁신 베스트프랙티스도 얻을 수 있다. 관건은 초기에 전방위 혁신활동이 자리잡도록 하는 일이다. LG전자 같은 혁신 베테랑에게 변화관리는 큰 문제가 아닐 수 있다. LGE웨이의 성공을 기원한다.
