지난 해 ZDNet에 발표된 시리즈 기사에서, 맥킨지(McKinsey & Co)는 B2B(Business-to-Business) 전자 상거래의 두 가지 '물결', 특히 웹 상거래를 주도하는 사람들과 제휴사들을 둘러싼 몇 가지의 신화와 함정들에 대해 설명했다.
앞으로 있을 가장 큰 도전은 "어떤 기술을 사용하든 상관없이 훌륭한 B2B 전략을 실행할 수 있는 새로운 사업 과정과 표준, 그리고 조직 능력을 개발하는 것"이라고 우리가 예견한 바 있다.
그 이후로 많은 벤처 기업들이 넘어졌고, 그로 인해서 많은 소프트웨어 회사들이 수익을 잃거나 매출이 줄었다. 그러나 서서히, 그리고 조용하게 B2B 모델은 특히 공급 체인 과정 우수성에서 양호한 결과를 보여줌으로서 B2B가 죽었다는 소문은 신화에 지나지 않는다는 것을 보여주고 있다. 게다가 공급자망의 점진적이지만 도전적인 변화는 지금도 계속되고 있다.
B2B는 실제적인 경제 가치를 창출하고 있다. 산업계에 걸쳐, 성공적인 기업들의 새로운 물결이 e-비즈니스 기술을 통해서 예외적인 오프라인 비즈니스 과정들에 영향력을 끼치고 향상을 도모하고 있다.
그들이 모든 것을 집어던지고 다시 시작한다는 의미는 아니다. 기술로 시작한다는 것도 아니다. 대신 이 기업들은 지금까지 해오던 오프라인 과정에 전자 툴을 적용시켜서 선택적으로 조심스럽게 가치 창출을 위한 재구성을 함으로써 중대한 B2B의 이점만 적용시키고 있다.
이들은 새로운 e-비즈니스 애플리케이션을 설치하거나 공공 시장에 참여한다고 해서 효율성이 저절로 증가하고 과정이 개선되는 것은 아니라는 사실을 이해하고서, 운영상의 어려움을 극복하는 수단으로 사용하고 있다. 과정 자체가 처음부터 결점을 갖고 있다면, B2B 기술 하나만으로 문제가 해결되지는 않을 것이다.
과정의 우수성이 명백하게 드러난 분야를 보여주기 위해, 우리는 서로 다른 종류의 산업과 공급망 문제를 단적으로 보여주는 다섯 가지의 경우를 예로 들려고 한다.
각각의 경우에 취해진 방법들이 다른 모든 회사에서 따라해야 되는 일반적인 공식은 아니지만, 이들은 경쟁적인 산업 혜택을 창출하기 위해 선택적으로 공급망 요소에 B2B 툴을 적용시킴으로서 어떻게 경쟁 산업의 이점을 극대화했는지를 보여줄 것이다.
고가치/빠른 회전/유행 : 이 카테고리에 드는 회사들은 패션 어패럴이나 PC, 장난감 등과 같은 고부가가치의 수명이 짧은 제품을 생산한다. 이들 회사의 전통적인 공급망 문제는 진영장에 머무는 기간이 짧다는 것과 급속한 가격 하락, 늘어나는 재고량과 높은 폐기처분가격 등이다.
전세계적으로 450개의 상점을 가지고 있는 스페인의 한 패션 의복 소매업자인 자라(Zara)는 수요 확보와 재고 관리 수단을 극대화하기 위해 공급망 일부를 자동화했다.
이 회사는 공급망 순환 기간, 즉 디자인 컨셉에서 상점 배달까지를 전통적인 산업 기준인 9개월에서 10∼15일로 발전시켰다. 자라가 순환 기간을 줄일 수 있었던 한 가지 방법은 전 상점의 매니저들에게 핸드헬드 기기를 사용하도록 해 소비자가 구매하는 물품에 대해 디자이너에게 즉각적으로 피드백할 수 있게 한 것이다.
매분마다 입력되는 데이터를 가지고 회사는 변하는 소비자의 요구에 재빨리 응답하고 유행에 맞춰서 패션을 디자인하고 있으며, 동시에 진부한 상품은 만들지 않는다. 재고를 효과적으로 관리함으로써 폐기 비용을 엄청나게 줄일 수 있었다.
최근 5년 동안, 이 체인은 채무는 늘지 않고 순익은 줄어들지 않는 상태로 두 배로 성장해서, 이 분야에서는 가장 높은 27%의 순익을 보고 있다. 물론, 자라는 마케팅이나 가격과 같은 핵심 부분도 잘했지만, 재빨리 변하는 시장에 신속하게 대응하는 능력은 매우 유리하게 작용했다.
인터넷과 와이어리스 기술 이전에, 여러 가지 복잡한 기능들을 2주라는 시간내에 적절히 배열한다는 것은 쉬운 일이 아니었다.
복잡한 보급 : 이 카테고리에는 이름있고, 꽤 복잡한 제품을 만드는 자동차와 가구 업체 등이 포함된다. 여기에서는 다단계의 제조 과정과 공급 과정이 중요한 성공의 요소가 된다. 그리고 물량 확보와 물품의 운송 교환이 중요한 공급망 수단이다.
허만 밀러는 매출 20억 달러의 세계적인 사무실용 가구 제조업체다. 이 회사는 고비용의 오랜 선적 기간 문제가 골치거리였다. 성가신 주문 입력 과정과 주문을 맞추는 과정으로, 처리 중인 재고는 점점 늘어나고 있었다. 고객들은 상대적으로 간단한 주문에 있어서도 4주라는 선적 기간 동안 기다려야만 했다.
이 회사는 비효율성을 제거하기 위해서 공급망의 협력 회사들과의 상호 협력을 늘릴 필요가 있었다. 그래서 이들은 모든 제품에 대해 오직 한 단계의 주문 입력만 하는 시스템을 만들었다.
이 시스템은 한 시간 단위로 공장과 상인들도 여기에 대응할 수 있도록 새로 설치된 공급망 소프트웨어에 자료를 입력시킨다. 그러면, 주문서의 내용은 동시에 고객의 배달 요구사항과 맞춰져 재고 비용를 삭감할 수 있도록 동기화된다.
허만 밀러는 그 이후 재고 비용을 30% 줄였고, 제조 지연 기간을 50%까지 줄였으며, 재고 회전율을 30% 증가시켰다. 이 회사는 지금 중소기업과 홈오피스에 효율적으로 서비스하고 있으며, 일년 단위의 중소 시장의 물량을 30%까지 확대할 수 있었다
주문 생산/엔지니어링 : 이에 해당하는 것은 매우 복잡한 제품으로 비행기와 발전소 터빈, 무선 통신 중계소 등인데, 이는 중대한 가치를 더해주는 엔지니어링이나 주문 생산을 요구하는 분야이며 공급자와 최종 제조업자와 고객 사이에 매우 긴밀한 디자인 협력이 필수적이다.
보잉은 복잡한 비행기 디자인과 제조 과정을 최대한 합리화하려는 노력의 일환으로, 공급 체인의 두 가지 중요한 근간이 되는 점에 초점을 맞췄다.
디자인 공동 개발과 인터넷을 기반으로 한 기본 설계가 그것인데, 3D 모델링과 가상 현실, 조립 과정의 디지털 시뮬레이션과 같은 기술을 활용해서 이 회사는 개선된 상호 협력을 통해 놀라운 가치 창출을 이뤘다. 예를 들면, 보잉은 신개념의 시범 전투기를 디자인하면서 공급자와의 공동 개발 R&D에 참여했다.
보잉 자체의 공식적인 발표에 의하면, 상호 협력이 개선됨에 따라 종전의 비행기와 비교해서 필요한 직원 수를 50% 가량 줄일 수 있었으며, 결함이 80%나 적었고 용구 비용을 절반 정도 줄였다. 제트기는 일정보다 한달 반이나 일찍 완성됐고, 조립 비용은 75% 줄었다.
일상품/고밀도 : 이 시장을 운영하는 회사들은 화학 제품과 무기물과 같은 생산 과정 집약적이고 순익이 적은 일상품을 제조한다.
멕시코 회사 시멕스(Cemex)는 기술 중심적 전략에 힘입어, 세계 3대 시멘트 생산 회사가 됐다. 시멕스는 자사의 DSO(Dynamic Synchronization of Operations) 시스템을 가지고 핵심적인 물품 조달과 공급 체인, 공장 관리, 고객 관계 관리 기능 등을 온라인으로 처리했다.
이 회사는 컴퓨터 터미널과 위성 항법 추적 장치를 운송 트럭에 설비해서 중앙 집중식의 배송자가 최적의 발송 장소를 선택할 수 있도록 공장 제품 결과와 처리해야 할 고객의 주문 내용을 연결시켰다.
결과적으로 시멕스는 공장 생산을 극대화할 수 있었고, 고객의 주문에 신속하게 대응할 수 있게 됐으며, 심지어는 수송중인 트럭의 목적지를 바꿀 수도 있었다. 시멘트는 혼합하기 이전 90분 안에 부어야한다는 조건을 고려할 때, 이같은 사람과 업무 조직 구성의 개선은 중대한 가치를 창출한다. 좀더 효과적인 공급 체인으로 시멕스는 보통 3시간이 필요한 수송 시간을 20분으로 줄임으로서 트럭 한 대당 생산성을 35% 증가시켰다.
판촉 상품 : 이 제품들은 패키지 상품이나 식품과 같이 상대적으로 덜 복잡하고, 흔히 가격과 상표로 경쟁하는 고객지향 상품 등이 포함된다.
영업 과정을 극대화하는 데 있어 최신 기술을 사용하는 것으로 알려진 월마트(Wal-Mart)는 7600개의 공급자들과 컴퓨터로 연결할 수 있게 해주는 리테일링크(RetailLink)라고 불리는 고유의 POS(point-of-sale) 시스템을 사용하고 있다.
월마트는 상점 단위와 SKU 단위로 진열중인 재고와 송장 상태, 판촉, 판매 정보를 제공함으로서, 공급자들이 그들의 공급 체인을 제때 관리할 수 있게 해준다. 이 시스템은 상점 주인들이 상점 단위로 전일의 판매를 인터넷으로 알 수 있게 해주며, 그렇게 해서 상품 하나하나마다 빠진 물량을 보고, 지역, 상점, 제품에 따라 수요를 예견할 수 있게 된다.
리테일링크 덕분에 지난 3년간 재고량은 7% 정도 밖에 늘지 않았고, 판매는 47% 증가했으며, 지난 5년 동안 물량이 부족한 상황은 45% 줄어드는 등 놀라운 결과를 가져왔다. 월마트의 공격적인 기술 도입에도 불구하고 이 회사는 소매업이라는 핵심 사업에서 벗어나지 않았다. 이 회사 기술 관련 업무의 제일의 목적은 관리자들이 제품을 적시적소에 진열하는 것을 돕는 일이었다.
분명히 B2B 기술은 많은 회사들이 비용을 절약하고 매출이 성장하는 것을 도왔다. 그러나 기억할 점은 이 회사들이 문제 해결을 위해서 기술에만 의존한 것은 아니었다는 것이다.
먼저 회사의 기존 가치사슬에서 문제가 되는 분야를 확인한 다음, 기술이 어떤 식으로 이 문제들은 해결하는데 도움이 될 수 있을 것인지를 알아냈다고 할 수 있다. 그렇게 함으로써, 이 회사들은 지금은 전자 툴을 이용한 잘 개발된 업무 과정을 활용할 때 오는 여러 가지 특혜를 즐기고 있는 것이다.
앞으로 있을 가장 큰 도전은 "어떤 기술을 사용하든 상관없이 훌륭한 B2B 전략을 실행할 수 있는 새로운 사업 과정과 표준, 그리고 조직 능력을 개발하는 것"이라고 우리가 예견한 바 있다.
그 이후로 많은 벤처 기업들이 넘어졌고, 그로 인해서 많은 소프트웨어 회사들이 수익을 잃거나 매출이 줄었다. 그러나 서서히, 그리고 조용하게 B2B 모델은 특히 공급 체인 과정 우수성에서 양호한 결과를 보여줌으로서 B2B가 죽었다는 소문은 신화에 지나지 않는다는 것을 보여주고 있다. 게다가 공급자망의 점진적이지만 도전적인 변화는 지금도 계속되고 있다.
B2B는 실제적인 경제 가치를 창출하고 있다. 산업계에 걸쳐, 성공적인 기업들의 새로운 물결이 e-비즈니스 기술을 통해서 예외적인 오프라인 비즈니스 과정들에 영향력을 끼치고 향상을 도모하고 있다.
그들이 모든 것을 집어던지고 다시 시작한다는 의미는 아니다. 기술로 시작한다는 것도 아니다. 대신 이 기업들은 지금까지 해오던 오프라인 과정에 전자 툴을 적용시켜서 선택적으로 조심스럽게 가치 창출을 위한 재구성을 함으로써 중대한 B2B의 이점만 적용시키고 있다.
이들은 새로운 e-비즈니스 애플리케이션을 설치하거나 공공 시장에 참여한다고 해서 효율성이 저절로 증가하고 과정이 개선되는 것은 아니라는 사실을 이해하고서, 운영상의 어려움을 극복하는 수단으로 사용하고 있다. 과정 자체가 처음부터 결점을 갖고 있다면, B2B 기술 하나만으로 문제가 해결되지는 않을 것이다.
과정의 우수성이 명백하게 드러난 분야를 보여주기 위해, 우리는 서로 다른 종류의 산업과 공급망 문제를 단적으로 보여주는 다섯 가지의 경우를 예로 들려고 한다.
각각의 경우에 취해진 방법들이 다른 모든 회사에서 따라해야 되는 일반적인 공식은 아니지만, 이들은 경쟁적인 산업 혜택을 창출하기 위해 선택적으로 공급망 요소에 B2B 툴을 적용시킴으로서 어떻게 경쟁 산업의 이점을 극대화했는지를 보여줄 것이다.
고가치/빠른 회전/유행 : 이 카테고리에 드는 회사들은 패션 어패럴이나 PC, 장난감 등과 같은 고부가가치의 수명이 짧은 제품을 생산한다. 이들 회사의 전통적인 공급망 문제는 진영장에 머무는 기간이 짧다는 것과 급속한 가격 하락, 늘어나는 재고량과 높은 폐기처분가격 등이다.
전세계적으로 450개의 상점을 가지고 있는 스페인의 한 패션 의복 소매업자인 자라(Zara)는 수요 확보와 재고 관리 수단을 극대화하기 위해 공급망 일부를 자동화했다.
이 회사는 공급망 순환 기간, 즉 디자인 컨셉에서 상점 배달까지를 전통적인 산업 기준인 9개월에서 10∼15일로 발전시켰다. 자라가 순환 기간을 줄일 수 있었던 한 가지 방법은 전 상점의 매니저들에게 핸드헬드 기기를 사용하도록 해 소비자가 구매하는 물품에 대해 디자이너에게 즉각적으로 피드백할 수 있게 한 것이다.
매분마다 입력되는 데이터를 가지고 회사는 변하는 소비자의 요구에 재빨리 응답하고 유행에 맞춰서 패션을 디자인하고 있으며, 동시에 진부한 상품은 만들지 않는다. 재고를 효과적으로 관리함으로써 폐기 비용을 엄청나게 줄일 수 있었다.
최근 5년 동안, 이 체인은 채무는 늘지 않고 순익은 줄어들지 않는 상태로 두 배로 성장해서, 이 분야에서는 가장 높은 27%의 순익을 보고 있다. 물론, 자라는 마케팅이나 가격과 같은 핵심 부분도 잘했지만, 재빨리 변하는 시장에 신속하게 대응하는 능력은 매우 유리하게 작용했다.
인터넷과 와이어리스 기술 이전에, 여러 가지 복잡한 기능들을 2주라는 시간내에 적절히 배열한다는 것은 쉬운 일이 아니었다.
복잡한 보급 : 이 카테고리에는 이름있고, 꽤 복잡한 제품을 만드는 자동차와 가구 업체 등이 포함된다. 여기에서는 다단계의 제조 과정과 공급 과정이 중요한 성공의 요소가 된다. 그리고 물량 확보와 물품의 운송 교환이 중요한 공급망 수단이다.
허만 밀러는 매출 20억 달러의 세계적인 사무실용 가구 제조업체다. 이 회사는 고비용의 오랜 선적 기간 문제가 골치거리였다. 성가신 주문 입력 과정과 주문을 맞추는 과정으로, 처리 중인 재고는 점점 늘어나고 있었다. 고객들은 상대적으로 간단한 주문에 있어서도 4주라는 선적 기간 동안 기다려야만 했다.
이 회사는 비효율성을 제거하기 위해서 공급망의 협력 회사들과의 상호 협력을 늘릴 필요가 있었다. 그래서 이들은 모든 제품에 대해 오직 한 단계의 주문 입력만 하는 시스템을 만들었다.
이 시스템은 한 시간 단위로 공장과 상인들도 여기에 대응할 수 있도록 새로 설치된 공급망 소프트웨어에 자료를 입력시킨다. 그러면, 주문서의 내용은 동시에 고객의 배달 요구사항과 맞춰져 재고 비용를 삭감할 수 있도록 동기화된다.
허만 밀러는 그 이후 재고 비용을 30% 줄였고, 제조 지연 기간을 50%까지 줄였으며, 재고 회전율을 30% 증가시켰다. 이 회사는 지금 중소기업과 홈오피스에 효율적으로 서비스하고 있으며, 일년 단위의 중소 시장의 물량을 30%까지 확대할 수 있었다
주문 생산/엔지니어링 : 이에 해당하는 것은 매우 복잡한 제품으로 비행기와 발전소 터빈, 무선 통신 중계소 등인데, 이는 중대한 가치를 더해주는 엔지니어링이나 주문 생산을 요구하는 분야이며 공급자와 최종 제조업자와 고객 사이에 매우 긴밀한 디자인 협력이 필수적이다.
보잉은 복잡한 비행기 디자인과 제조 과정을 최대한 합리화하려는 노력의 일환으로, 공급 체인의 두 가지 중요한 근간이 되는 점에 초점을 맞췄다.
디자인 공동 개발과 인터넷을 기반으로 한 기본 설계가 그것인데, 3D 모델링과 가상 현실, 조립 과정의 디지털 시뮬레이션과 같은 기술을 활용해서 이 회사는 개선된 상호 협력을 통해 놀라운 가치 창출을 이뤘다. 예를 들면, 보잉은 신개념의 시범 전투기를 디자인하면서 공급자와의 공동 개발 R&D에 참여했다.
보잉 자체의 공식적인 발표에 의하면, 상호 협력이 개선됨에 따라 종전의 비행기와 비교해서 필요한 직원 수를 50% 가량 줄일 수 있었으며, 결함이 80%나 적었고 용구 비용을 절반 정도 줄였다. 제트기는 일정보다 한달 반이나 일찍 완성됐고, 조립 비용은 75% 줄었다.
일상품/고밀도 : 이 시장을 운영하는 회사들은 화학 제품과 무기물과 같은 생산 과정 집약적이고 순익이 적은 일상품을 제조한다.
멕시코 회사 시멕스(Cemex)는 기술 중심적 전략에 힘입어, 세계 3대 시멘트 생산 회사가 됐다. 시멕스는 자사의 DSO(Dynamic Synchronization of Operations) 시스템을 가지고 핵심적인 물품 조달과 공급 체인, 공장 관리, 고객 관계 관리 기능 등을 온라인으로 처리했다.
이 회사는 컴퓨터 터미널과 위성 항법 추적 장치를 운송 트럭에 설비해서 중앙 집중식의 배송자가 최적의 발송 장소를 선택할 수 있도록 공장 제품 결과와 처리해야 할 고객의 주문 내용을 연결시켰다.
결과적으로 시멕스는 공장 생산을 극대화할 수 있었고, 고객의 주문에 신속하게 대응할 수 있게 됐으며, 심지어는 수송중인 트럭의 목적지를 바꿀 수도 있었다. 시멘트는 혼합하기 이전 90분 안에 부어야한다는 조건을 고려할 때, 이같은 사람과 업무 조직 구성의 개선은 중대한 가치를 창출한다. 좀더 효과적인 공급 체인으로 시멕스는 보통 3시간이 필요한 수송 시간을 20분으로 줄임으로서 트럭 한 대당 생산성을 35% 증가시켰다.
판촉 상품 : 이 제품들은 패키지 상품이나 식품과 같이 상대적으로 덜 복잡하고, 흔히 가격과 상표로 경쟁하는 고객지향 상품 등이 포함된다.
영업 과정을 극대화하는 데 있어 최신 기술을 사용하는 것으로 알려진 월마트(Wal-Mart)는 7600개의 공급자들과 컴퓨터로 연결할 수 있게 해주는 리테일링크(RetailLink)라고 불리는 고유의 POS(point-of-sale) 시스템을 사용하고 있다.
월마트는 상점 단위와 SKU 단위로 진열중인 재고와 송장 상태, 판촉, 판매 정보를 제공함으로서, 공급자들이 그들의 공급 체인을 제때 관리할 수 있게 해준다. 이 시스템은 상점 주인들이 상점 단위로 전일의 판매를 인터넷으로 알 수 있게 해주며, 그렇게 해서 상품 하나하나마다 빠진 물량을 보고, 지역, 상점, 제품에 따라 수요를 예견할 수 있게 된다.
리테일링크 덕분에 지난 3년간 재고량은 7% 정도 밖에 늘지 않았고, 판매는 47% 증가했으며, 지난 5년 동안 물량이 부족한 상황은 45% 줄어드는 등 놀라운 결과를 가져왔다. 월마트의 공격적인 기술 도입에도 불구하고 이 회사는 소매업이라는 핵심 사업에서 벗어나지 않았다. 이 회사 기술 관련 업무의 제일의 목적은 관리자들이 제품을 적시적소에 진열하는 것을 돕는 일이었다.
분명히 B2B 기술은 많은 회사들이 비용을 절약하고 매출이 성장하는 것을 도왔다. 그러나 기억할 점은 이 회사들이 문제 해결을 위해서 기술에만 의존한 것은 아니었다는 것이다.
먼저 회사의 기존 가치사슬에서 문제가 되는 분야를 확인한 다음, 기술이 어떤 식으로 이 문제들은 해결하는데 도움이 될 수 있을 것인지를 알아냈다고 할 수 있다. 그렇게 함으로써, 이 회사들은 지금은 전자 툴을 이용한 잘 개발된 업무 과정을 활용할 때 오는 여러 가지 특혜를 즐기고 있는 것이다.
