이재규 KAIST 테크노경영대학원 교수
최근 소프트웨어 강국이 되기 위한 정부계획이 발표되어 고무적이다. 정부가 그린 꿈처럼 소프트웨어 강국이 되어 4만달러 시대가 열리기 바란다. 그 목표를 달성하기 위해서는 많은 지혜를 모아야 할 것이다. 수출에 나섰던 소프트웨어 회사들이 실패 경험과 외국의 성공한 기업의 경험이 밑거름이 될 것이다. 이 교훈으로 우리 정부의 계획을 조명하면 더 좋은 방법이 나올 것이다.
미국이 소프트웨어 강국인 이유는 마이크로소프트, 구글과 같은 세계적인 기업이 나왔고, 또 나올 수 있는 구조를 가졌기 때문이다. 이런 회사들이 설립되고 성장한 과정을 관찰하면 중요한 교훈을 얻는다. 마이크로소프트가 1980년 초에 출범하여 절대강자 IBM을 이길 수 있었던 것은 새롭게 성장하는 PC시장의 DOS로 시작했기 때문이다. 구글도 정보검색이란 새로운 시장과 검색어 광고란 수익모델을 찾았기 때문에 성장할 수 있었다. 애플의 아이폰도 스마트폰이란 새로운 시장에서 선두가 되어 성공한 모델이다. 이들을 통한 첫번째 교훈은 새로운 잠재시장을 먼저 보고 블루오션을 찾아야 한다는 것이다.
그러나 시작의 교훈과 성장의 교훈은 다르다. 마이크로소프트나 구글은 작은 벤처로 시작했지만 대기업으로 성장할 수 있는 자금동원이 가능했고, 지속적으로 새로운 제품을 내어 놓으면서 성장을 지속하였다는 점에 주목해야 한다. 구글은 이미 삼성전자보다 더 큰 1450억 달러의 기업가치를 가진 대형 소프트웨어 기업으로 급성장했다. 이 관찰에서 얻는 두번째 교훈은 대표적 소프트웨어 벤처는 작게 시작하여도 그 성장목표는 세계적 대기업이어야 한다는 것이다. 왜냐하면 세계적 규모없이 시장을 선도하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 교훈의 관점에서 보면 우리나라의 소프트웨어 정책은 반대방향으로 가고 있다. 약한 중소기업을 도와야 한다는 인기정책이 중소기업의 난립을 조장하고, 대규모의 기업으로 성장하는 것을 오히려 저해하고 있기 때문이다. 한 회사라도 세계적 기업을 발굴하는데 정책의 역점을 두어야 한다.
위의 사례에서 볼 수 있는 세번째 교훈은 성공한 기업은 인수와 합병을 통해 신속하게 사업의 영역을 확장하고, 후발 상품에 대해서는 선발자를 능가하는 최고의 통합제품을 만들어서 시장의 표준으로 공급했다는 교훈이다. 마이크로소프트는 워드도, 엑셀도, 브라우저도 제일 먼저 시작하지 않았다. 구글도 야후보다 검색사업을 먼저 시작하지 않았다. 그러나 이 회사들은 이미 검증된 수요에 대해 고객의 필요를 철저히 분석하여 더 완벽한 통합제품을 만드는 데 성공했다. 이 과정은 기술개발과 사업확대의 역동성이 조화된 가운데 가능하다. 시장에서 상품이 나오고, 벤처들은 큰 기업에 요소기술을 제공하거나 흡수되어 고객관점에서 통합된 상품으로 확장되는 시장구조가 작동될 때 세계적 기업이 탄생할 수 있다.
세번째 교훈에 역행한 사례는 일본에서 찾을 수 있다. 일본은 1980년대말 제5세대 인공지능컴퓨터를 정부주도로 기획하여 세계의 주목을 끌었지만, 이로 인해 상품화된 것은 거의 없다. 소프트웨어 산업은 온실에서 다 자란 후에 바람부는 들판에 옮기는 화초처럼 성장되지 않는다. 거친 경쟁과 용서없는 고객들의 평가 속에서 실수요가 확인되고 커가기 때문이다. 소프트웨어 R&D가 정부주도로 가면 개발기업의 연명에는 도움이 되겠지만, 시장수요를 다 반영하지 못한 제품개발로 끝날 가능성이 높다. 가격위주로만 개발자를 선정하다보니 100개의 기업이 ERP를 개발하고 1년후에 절반이 문을 닫은 시행착오를 반복해서는 안된다.
될성부른 떡잎의 소프트웨어 회사는 새로운 시장을 선점해야 한다. 그러나 지속성장은 제품을 고객관점에서 통합서비스로 확대할 때 가능하며, 이를 실현할 주체는 대규모 기업으로 변신해야 하고 이에 맞는 경영능력이 있어야 한다. 소프트웨어의 기능을 고객관점에서 지속적으로 통합하는 유기체만 생존할 수 있다는 원리를 망각한 소프트웨어 산업계획은 살아있는 나무를 키우지 못할 것이다.
미국이 소프트웨어 강국인 이유는 마이크로소프트, 구글과 같은 세계적인 기업이 나왔고, 또 나올 수 있는 구조를 가졌기 때문이다. 이런 회사들이 설립되고 성장한 과정을 관찰하면 중요한 교훈을 얻는다. 마이크로소프트가 1980년 초에 출범하여 절대강자 IBM을 이길 수 있었던 것은 새롭게 성장하는 PC시장의 DOS로 시작했기 때문이다. 구글도 정보검색이란 새로운 시장과 검색어 광고란 수익모델을 찾았기 때문에 성장할 수 있었다. 애플의 아이폰도 스마트폰이란 새로운 시장에서 선두가 되어 성공한 모델이다. 이들을 통한 첫번째 교훈은 새로운 잠재시장을 먼저 보고 블루오션을 찾아야 한다는 것이다.
그러나 시작의 교훈과 성장의 교훈은 다르다. 마이크로소프트나 구글은 작은 벤처로 시작했지만 대기업으로 성장할 수 있는 자금동원이 가능했고, 지속적으로 새로운 제품을 내어 놓으면서 성장을 지속하였다는 점에 주목해야 한다. 구글은 이미 삼성전자보다 더 큰 1450억 달러의 기업가치를 가진 대형 소프트웨어 기업으로 급성장했다. 이 관찰에서 얻는 두번째 교훈은 대표적 소프트웨어 벤처는 작게 시작하여도 그 성장목표는 세계적 대기업이어야 한다는 것이다. 왜냐하면 세계적 규모없이 시장을 선도하는 것은 불가능하기 때문이다. 이 교훈의 관점에서 보면 우리나라의 소프트웨어 정책은 반대방향으로 가고 있다. 약한 중소기업을 도와야 한다는 인기정책이 중소기업의 난립을 조장하고, 대규모의 기업으로 성장하는 것을 오히려 저해하고 있기 때문이다. 한 회사라도 세계적 기업을 발굴하는데 정책의 역점을 두어야 한다.
위의 사례에서 볼 수 있는 세번째 교훈은 성공한 기업은 인수와 합병을 통해 신속하게 사업의 영역을 확장하고, 후발 상품에 대해서는 선발자를 능가하는 최고의 통합제품을 만들어서 시장의 표준으로 공급했다는 교훈이다. 마이크로소프트는 워드도, 엑셀도, 브라우저도 제일 먼저 시작하지 않았다. 구글도 야후보다 검색사업을 먼저 시작하지 않았다. 그러나 이 회사들은 이미 검증된 수요에 대해 고객의 필요를 철저히 분석하여 더 완벽한 통합제품을 만드는 데 성공했다. 이 과정은 기술개발과 사업확대의 역동성이 조화된 가운데 가능하다. 시장에서 상품이 나오고, 벤처들은 큰 기업에 요소기술을 제공하거나 흡수되어 고객관점에서 통합된 상품으로 확장되는 시장구조가 작동될 때 세계적 기업이 탄생할 수 있다.
세번째 교훈에 역행한 사례는 일본에서 찾을 수 있다. 일본은 1980년대말 제5세대 인공지능컴퓨터를 정부주도로 기획하여 세계의 주목을 끌었지만, 이로 인해 상품화된 것은 거의 없다. 소프트웨어 산업은 온실에서 다 자란 후에 바람부는 들판에 옮기는 화초처럼 성장되지 않는다. 거친 경쟁과 용서없는 고객들의 평가 속에서 실수요가 확인되고 커가기 때문이다. 소프트웨어 R&D가 정부주도로 가면 개발기업의 연명에는 도움이 되겠지만, 시장수요를 다 반영하지 못한 제품개발로 끝날 가능성이 높다. 가격위주로만 개발자를 선정하다보니 100개의 기업이 ERP를 개발하고 1년후에 절반이 문을 닫은 시행착오를 반복해서는 안된다.
될성부른 떡잎의 소프트웨어 회사는 새로운 시장을 선점해야 한다. 그러나 지속성장은 제품을 고객관점에서 통합서비스로 확대할 때 가능하며, 이를 실현할 주체는 대규모 기업으로 변신해야 하고 이에 맞는 경영능력이 있어야 한다. 소프트웨어의 기능을 고객관점에서 지속적으로 통합하는 유기체만 생존할 수 있다는 원리를 망각한 소프트웨어 산업계획은 살아있는 나무를 키우지 못할 것이다.
