박서기 논설위원
온 나라에 `혁신'(innovation) 열풍이 불고 있다. 이제는 웬만한 공공기관에도 혁신 전담부서가 생겼을 정도다. 하지만 이런 혁신 열풍에도 불구하고 과연 기대한 만큼의 성과를 얻고 있는지는 의문이다. 필자는 3개월 전 칼럼(`경영혁신으로 돈 버셨나요')에서 혁신의 가장 큰 목표는 돈을 버는 것이라고 강조했다. 유기적 성장(organic growth)을 보장할 수 있는 혁신 활동을 해야 하며, 유행 좇기식 혁신 활동은 실패하기 십상이라는 취지였다.
하지만 무엇을, 어떻게 혁신할 것인가에 대한 답을 찾기가 쉽지 않다. 며칠 전 그 해답이 될 만한 두 권의 보고서를 우연하게 접했다. 2년의 시차를 두고 발간된 두 권의 보고서는 `이제는 혁신의 관점은 물론 혁신의 범위와 대상도 변해야 한다'는 것을 강조하고 있다. 하나는 올 초 발표된 IBM의 `글로벌 CEO 스터디 2006'이고, 다른 하나는 시장조사기관인 포레스터 리서치가 지난 2004년에 내놓은 `혁신 네트워크가 이익을 높여준다'(Innovation Networks Boost Profit)`는 제하의 보고서다.
전 세계 주요 CEO를 대상으로 한 설문조사를 바탕으로 작성된 `글로벌 CEO 스터디 2006'은 몇 가지 신선한 메시지들이 눈에 띈다.
우선 글로벌 CEO들이 꼽은 혁신 우선순위에서 비즈니스모델 혁신이 큰 비중을 차지했다는 점이다. 응답자들은 제품？서비스？시장 혁신(40%)에 가장 큰 비중을 두고 있지만 운영 혁신(약 30%)과 비즈니스모델 혁신(약 30%)에 비슷한 비중을 두고 있다고 답했다. 흥미로운 것은 성장률이 높은 기업일수록 운영 혁신보다 비즈니스모델 혁신에 더 많은 비중을 두고 있다는 점이다.
문득 카메라 필름의 대명사이자 초창기 6시그마 선도주자로 평가받았던 코닥이 생각난다. 이 회사는 디지털카메라 시대에 대응하지 못해 지난 몇 년간 큰 어려움을 겪었다. 설문조사 응답자 중 한 명은 다음과 같은 얘기를 했다. "어떤 비즈니스모델을 선택하는가에 따라 우리 회사의 전략이 성공하느냐, 실패하느냐가 결정된다."
보고서는 또 혁신활동에서 외부 협업의 중요성을 유난히 강조하고 있다. 글로벌 CEO들이 혁신 아이디어의 가장 큰 원천으로 R&D부서가 아닌 비즈니스 파트너와 고객을 꼽았다는 사실을 주목할 필요가 있다.
포레스터 리서치의 보고서는 새로운 혁신 전략으로 `혁신 네트워크'라는 개념을 강조하고 있다. 혁신 네트워크란, 기업이 사내？외에서 얻을 수 있는 다양한 창조 및 혁신 아이디어를 활용해 자사의 제품과 서비스, 비즈니스 모델의 수익성을 최적화해 나가는 혁신 체계를 의미한다.
혁신 네트워크의 핵심 키워드는 `협업'이다. 예를 들어 고객과 양방향 대화를 해야 하며, 전 세계 협력사, R&D기지 등으로부터 혁신 아이디어를 얻을 수 있도록 협업체계를 갖춰야 한다는 것이다. 이 보고서는 혁신 네트워크의 가장 좋은 사례로 할리우드와 P&G를 들었다. 할리우드는 배우？작가？영화감독？뮤지션？배우？효과전문가？스튜디오？프로듀서 등 다양한 네트워크를 통해 혁신 아이디어를 얻고 이를 통해 제품(영화)과 서비스, 비즈니스모델을 혁신해 나가고 있다는 것이다.
글로벌 환경은 급변하고 있다. 중국과 인도가 연간 배출하는 이공계 대학졸업자는 무려 50만명으로, 미국의 약 4배 규모다. 이미 확고한 글로벌 R&D기지로 자리매김 했다. 오는 2050년이면 전 세계 60세 이상 고령인구는 전체 인구 중 20% 이상을 차지할 전망이다. 2000년 대비 두 배 규모다. 혹 여러분의 회사가 이런 변화에 대한 대응 전략을 본사 기획실이나 마케팅부문, R&D센터에서만 고민하고 있거나, 내부 운영최적화에만 매달리고 있다면, 아직도 과거의 혁신활동에서 벗어나지 못하고 있는 셈이다.
온 나라에 `혁신'(innovation) 열풍이 불고 있다. 이제는 웬만한 공공기관에도 혁신 전담부서가 생겼을 정도다. 하지만 이런 혁신 열풍에도 불구하고 과연 기대한 만큼의 성과를 얻고 있는지는 의문이다. 필자는 3개월 전 칼럼(`경영혁신으로 돈 버셨나요')에서 혁신의 가장 큰 목표는 돈을 버는 것이라고 강조했다. 유기적 성장(organic growth)을 보장할 수 있는 혁신 활동을 해야 하며, 유행 좇기식 혁신 활동은 실패하기 십상이라는 취지였다.
하지만 무엇을, 어떻게 혁신할 것인가에 대한 답을 찾기가 쉽지 않다. 며칠 전 그 해답이 될 만한 두 권의 보고서를 우연하게 접했다. 2년의 시차를 두고 발간된 두 권의 보고서는 `이제는 혁신의 관점은 물론 혁신의 범위와 대상도 변해야 한다'는 것을 강조하고 있다. 하나는 올 초 발표된 IBM의 `글로벌 CEO 스터디 2006'이고, 다른 하나는 시장조사기관인 포레스터 리서치가 지난 2004년에 내놓은 `혁신 네트워크가 이익을 높여준다'(Innovation Networks Boost Profit)`는 제하의 보고서다.
전 세계 주요 CEO를 대상으로 한 설문조사를 바탕으로 작성된 `글로벌 CEO 스터디 2006'은 몇 가지 신선한 메시지들이 눈에 띈다.
우선 글로벌 CEO들이 꼽은 혁신 우선순위에서 비즈니스모델 혁신이 큰 비중을 차지했다는 점이다. 응답자들은 제품？서비스？시장 혁신(40%)에 가장 큰 비중을 두고 있지만 운영 혁신(약 30%)과 비즈니스모델 혁신(약 30%)에 비슷한 비중을 두고 있다고 답했다. 흥미로운 것은 성장률이 높은 기업일수록 운영 혁신보다 비즈니스모델 혁신에 더 많은 비중을 두고 있다는 점이다.
문득 카메라 필름의 대명사이자 초창기 6시그마 선도주자로 평가받았던 코닥이 생각난다. 이 회사는 디지털카메라 시대에 대응하지 못해 지난 몇 년간 큰 어려움을 겪었다. 설문조사 응답자 중 한 명은 다음과 같은 얘기를 했다. "어떤 비즈니스모델을 선택하는가에 따라 우리 회사의 전략이 성공하느냐, 실패하느냐가 결정된다."
보고서는 또 혁신활동에서 외부 협업의 중요성을 유난히 강조하고 있다. 글로벌 CEO들이 혁신 아이디어의 가장 큰 원천으로 R&D부서가 아닌 비즈니스 파트너와 고객을 꼽았다는 사실을 주목할 필요가 있다.
포레스터 리서치의 보고서는 새로운 혁신 전략으로 `혁신 네트워크'라는 개념을 강조하고 있다. 혁신 네트워크란, 기업이 사내？외에서 얻을 수 있는 다양한 창조 및 혁신 아이디어를 활용해 자사의 제품과 서비스, 비즈니스 모델의 수익성을 최적화해 나가는 혁신 체계를 의미한다.
혁신 네트워크의 핵심 키워드는 `협업'이다. 예를 들어 고객과 양방향 대화를 해야 하며, 전 세계 협력사, R&D기지 등으로부터 혁신 아이디어를 얻을 수 있도록 협업체계를 갖춰야 한다는 것이다. 이 보고서는 혁신 네트워크의 가장 좋은 사례로 할리우드와 P&G를 들었다. 할리우드는 배우？작가？영화감독？뮤지션？배우？효과전문가？스튜디오？프로듀서 등 다양한 네트워크를 통해 혁신 아이디어를 얻고 이를 통해 제품(영화)과 서비스, 비즈니스모델을 혁신해 나가고 있다는 것이다.
글로벌 환경은 급변하고 있다. 중국과 인도가 연간 배출하는 이공계 대학졸업자는 무려 50만명으로, 미국의 약 4배 규모다. 이미 확고한 글로벌 R&D기지로 자리매김 했다. 오는 2050년이면 전 세계 60세 이상 고령인구는 전체 인구 중 20% 이상을 차지할 전망이다. 2000년 대비 두 배 규모다. 혹 여러분의 회사가 이런 변화에 대한 대응 전략을 본사 기획실이나 마케팅부문, R&D센터에서만 고민하고 있거나, 내부 운영최적화에만 매달리고 있다면, 아직도 과거의 혁신활동에서 벗어나지 못하고 있는 셈이다.
