백종현 대우정보시스템 정보기술연구팀장
최근 필자가 몸담고 있는 회사에서는 조용하지만 강한 변화의 기운이 감지되고 있다. `업무절차혁신'(BPR)이라는 거창한 용어지만 그저 지금까지 해온 업무들을 체계적인 프로세스에 따라 일해보자는 것이다. 다시 말해서 일하는 방식의 변화를 꾀하는 것이다.
아마도 이런 질문을 할지도 모른다. "회사 업무가 프로세스대로 움직이는 건 당연한 게 아닌가. 이제야 그런 일을 하다니 한참 뒤처진 회사가 아닌가." 그러나 실제 기업현실 속으로 들어가 보면 프로세스는 있지만 그것을 지키고 그대로 수행하는 곳은 그리 많지 않다.
시스템통합(SI)회사가 수익성을 높일 수 있는 방안은 영업과 개발의 생산성을 높이는 것이다. 영업 생산성은 많은 프로젝트를 제안해 수주율을 높이는 것이고 개발 생산성은 주어진 인력으로 기간을 최소로 줄여 프로젝트를 끝내는 것이다.
지금까지 이 두 영역의 생산성은 무엇에 의해 보장받았을까.
물론 이런 물음에 대한 해답은 `사람'이었다. 능력 있는 영업사원이 있으면 성공률이 높고, 능력 있고 우수한 PM(프로젝트 매니저)과 기술자들이 투입되는 프로젝트는 생산성도 그만큼 높았다. 그러나 회사 전체를 특별한 사람들로 채울 수는 없다. 여기에서 문제점이 나타난다.
지난 98년 이후 벤처 붐이 불면서 수많은 대기업 인력들이 단기간에 회사를 떠났고 그로 인해 회사가 입은 손실은 엄청났다. 우수인재들이 떠난 곳에 새로운 인력들이 충원됐지만 빈자리를 메우기엔 턱없이 부족했다. 이제는 벤처에서 다시 U턴해 많은 인재들이 돌아왔지만 또 그런 사태가 발생한다면 그같은 전철을 되풀이해야 할 것인가.
기업들은 인재의 역량에 의해 좌우되는 운영을 해왔다. 그래서 인재들이 많으면 기업이 잘 되고 그들이 빠져나가면 휘청거리는 악순환을 반복하고 있다. 이런 고리를 끊으려면 변화가 필요하고 그 해법은 프로세스에서 찾아야 한다.
IBM·HP·EDS·MS 같은 세계 일류 IT기업들의 일하는 방식을 보면 복잡할 것 같지만 아주 단순하다. 회사에 모든 업무프로세스가 있고 직원들은 그 프로세스 안에서 주어진 역할을 수행한다. 프로세스대로 수행하지 않으면 엄격한 페널티가 주어지고 성공적으로 수행한 직원에게는 합당한 보상이 주어진다. 여기에는 이를 검증하고 모니터링 하는 우수한 시스템이 든든하게 뒤를 받치고 있기에 가능하다.
많은 미국 기업들은 인도에 SW 개발의 아웃소싱을 주고 있다. 인도 기업들은 IT품질의 국제인증장치인 CMM 레벨이 평균 4~5 수준이다. 여기에는 잦은 이직이 배경으로 자리잡고 있다. 이직이 빈번하다 보니 업무 생산성과 시스템 품질을 보장할 수 없었다. 이를 해결하기 위해 철저한 프로세스를 만들고 문서화하는 문화를 만들었던 것이다. 이로 인해 인도는 지금 세계 최강의 SW 생산국가가 될 수 있었다.
우리도 이제 기업문화가 바뀌어 가고 있다. 연공서열 중심에서 능력중심 연봉제로, 평생직장 개념에서 언제든지 떠날 수 있는 그리고 가끔씩 옮겨 다녀야 경력에 도움이 된다고 생각되는 시대로 접어들었다.
이와 같은 시대의 흐름 속에서 기업이 성공하려면 어떻게 해야 할까. 우선순위를 인재에서 프로세스로 바꿔야 한다. 그리고 직원들은 프로세스를 움직이는 엔진 역할을 해야 한다. 개인기가 뛰어난 프로그래머보다는 조직프로세스에 순응할 수 있는 평범한 엔지니어가 더 낫다. 기업은 개인기로 이루어지는 것이 아니기 때문이다.
훌륭한 기업은 강한 프로세스와 우수한 인재를 많이 보유한 기업이다. 그런데 깊이 들어가 보면 프로세스가 강한 기업이 우수한 인재도 많이 보유하고 있음을 알 수 있다. 변화의 시대에 성공하는 IT기업의 모습을 여기서 찾을 수 있지 않을까 하는 생각이다.
최근 필자가 몸담고 있는 회사에서는 조용하지만 강한 변화의 기운이 감지되고 있다. `업무절차혁신'(BPR)이라는 거창한 용어지만 그저 지금까지 해온 업무들을 체계적인 프로세스에 따라 일해보자는 것이다. 다시 말해서 일하는 방식의 변화를 꾀하는 것이다.
아마도 이런 질문을 할지도 모른다. "회사 업무가 프로세스대로 움직이는 건 당연한 게 아닌가. 이제야 그런 일을 하다니 한참 뒤처진 회사가 아닌가." 그러나 실제 기업현실 속으로 들어가 보면 프로세스는 있지만 그것을 지키고 그대로 수행하는 곳은 그리 많지 않다.
시스템통합(SI)회사가 수익성을 높일 수 있는 방안은 영업과 개발의 생산성을 높이는 것이다. 영업 생산성은 많은 프로젝트를 제안해 수주율을 높이는 것이고 개발 생산성은 주어진 인력으로 기간을 최소로 줄여 프로젝트를 끝내는 것이다.
지금까지 이 두 영역의 생산성은 무엇에 의해 보장받았을까.
물론 이런 물음에 대한 해답은 `사람'이었다. 능력 있는 영업사원이 있으면 성공률이 높고, 능력 있고 우수한 PM(프로젝트 매니저)과 기술자들이 투입되는 프로젝트는 생산성도 그만큼 높았다. 그러나 회사 전체를 특별한 사람들로 채울 수는 없다. 여기에서 문제점이 나타난다.
지난 98년 이후 벤처 붐이 불면서 수많은 대기업 인력들이 단기간에 회사를 떠났고 그로 인해 회사가 입은 손실은 엄청났다. 우수인재들이 떠난 곳에 새로운 인력들이 충원됐지만 빈자리를 메우기엔 턱없이 부족했다. 이제는 벤처에서 다시 U턴해 많은 인재들이 돌아왔지만 또 그런 사태가 발생한다면 그같은 전철을 되풀이해야 할 것인가.
기업들은 인재의 역량에 의해 좌우되는 운영을 해왔다. 그래서 인재들이 많으면 기업이 잘 되고 그들이 빠져나가면 휘청거리는 악순환을 반복하고 있다. 이런 고리를 끊으려면 변화가 필요하고 그 해법은 프로세스에서 찾아야 한다.
IBM·HP·EDS·MS 같은 세계 일류 IT기업들의 일하는 방식을 보면 복잡할 것 같지만 아주 단순하다. 회사에 모든 업무프로세스가 있고 직원들은 그 프로세스 안에서 주어진 역할을 수행한다. 프로세스대로 수행하지 않으면 엄격한 페널티가 주어지고 성공적으로 수행한 직원에게는 합당한 보상이 주어진다. 여기에는 이를 검증하고 모니터링 하는 우수한 시스템이 든든하게 뒤를 받치고 있기에 가능하다.
많은 미국 기업들은 인도에 SW 개발의 아웃소싱을 주고 있다. 인도 기업들은 IT품질의 국제인증장치인 CMM 레벨이 평균 4~5 수준이다. 여기에는 잦은 이직이 배경으로 자리잡고 있다. 이직이 빈번하다 보니 업무 생산성과 시스템 품질을 보장할 수 없었다. 이를 해결하기 위해 철저한 프로세스를 만들고 문서화하는 문화를 만들었던 것이다. 이로 인해 인도는 지금 세계 최강의 SW 생산국가가 될 수 있었다.
우리도 이제 기업문화가 바뀌어 가고 있다. 연공서열 중심에서 능력중심 연봉제로, 평생직장 개념에서 언제든지 떠날 수 있는 그리고 가끔씩 옮겨 다녀야 경력에 도움이 된다고 생각되는 시대로 접어들었다.
이와 같은 시대의 흐름 속에서 기업이 성공하려면 어떻게 해야 할까. 우선순위를 인재에서 프로세스로 바꿔야 한다. 그리고 직원들은 프로세스를 움직이는 엔진 역할을 해야 한다. 개인기가 뛰어난 프로그래머보다는 조직프로세스에 순응할 수 있는 평범한 엔지니어가 더 낫다. 기업은 개인기로 이루어지는 것이 아니기 때문이다.
훌륭한 기업은 강한 프로세스와 우수한 인재를 많이 보유한 기업이다. 그런데 깊이 들어가 보면 프로세스가 강한 기업이 우수한 인재도 많이 보유하고 있음을 알 수 있다. 변화의 시대에 성공하는 IT기업의 모습을 여기서 찾을 수 있지 않을까 하는 생각이다.
