박서기 논설위원
지난 3월말 소프트웨어 분야의 대표적인 민간국제표준화단체인 OMG(Object Management Group)는 업무프로세스성숙도모델(BPMM)을 새로운 표준으로 승인했다. BPMM은 CMM？CMMI 창시자가 개발한 것으로, 기존 IT영역 중심의 프로세스 성숙도모델이 지닌 사상과 특징을 업무프로세스 영역으로 확장한 것이다.
BPMM은 한 마디로 지속적인 업무프로세스 개선 전략을 제공하는 프레임워크라고 할 수 있다. 최근 국내외에서 큰 인기를 얻고 있는 업무프로세스관리(BPM)용 성숙도모델이라고 봐도 무방하다. CMM 창시자가 개발한 데서 쉽게 유추할 수 있듯이 BPMM의 성숙도 단계 역시 `초기-관리됨-표준화-예측가능-최적화' 등 다섯 단계로 이뤄져 있다.
지난해 세계적 시장조사업체인 가트너도 BPMM과 비슷한 개념의 `BPM 성숙도모델'을 발표했다. 가트너는 완전한 프로세스중심형 조직으로 나아가기 위해서는 조직의 프로세스 관리 능력을 지속적인 발전시켜야 하고, 이를 위해 평가와 개선활동을 위한 프레임워크를 활용해야 한다고 강조한다.
반면 국내에서는 BPM 분야의 성숙도모델에 대한 논의가 이제 막 움트는 단계다. 국내에서 프로세스 관련 모델은 주로 IT영역에서 많이 논의되고, 주로 활용돼 왔다. 흔히 알고 있는 SW-CMM이나 CMMI가 대표적인 예다. 그러다 보니 정작 기업의 업무프로세스를 혁신하는 활동에는 이런 성숙도모델을 적용하려는 고민이 부족했다.
하지만 프로세스 관점에서 보면, 기존 프로세스 성숙도모델에서 해결하고자 했던 IT 프로세스의 문제점들을 구매？제조？영업？서비스 등 기업의 업무 프로세스에서도 흔히 발견할 수 있다. 예를 들어 부정확한 업무계획, 업무처리 일관성 결여, 불필요한 재작업 등이 대표적인 문제점들이다.
차세대시스템 구축, 서비스지향아키텍처(SOA) 도입 등 최근 주목받는 IT프로젝트들은 프로세스 혁신을 제일 중요한 과제로 내세우고 있다. 프로세스가 기업 경쟁력의 근원이자 기업의 자산이라는 인식을 갖고 있기 때문이다. 당연히 스스로의 조직 역량에 대한 평가와 함께 지속적인 개선활동이 이뤄져야 성공할 수 있다.
결국 아이러니하게도 우리는 일상적으로 지속적인 프로세스 개선을 강조하면서도, 우리가 알고 있는 프로세스 성숙도모델을 IT영역에만 국한해 사용하거나 고민해온 셈이다. 여기에는 여러 가지 이유가 있겠지만 많은 경우 IT혁신 활동을 일회성 프로젝트로 치부해온 잘못된 관행 때문이라고 필자는 생각한다.
그렇다고 엔터프라이즈아키텍처(EA), 보안, 비즈니스인텔리전스, 네트워크인프라 분야 등 IT 영역의 다른 성숙도모델에 대한 관심이나 활용 수준이 높은 것도 아니다. 상황이 이렇고 보면, CMM이나 CMMI 열풍도 일시적인 유행 좇기이거나 일회성 이벤트가 아닌가 하는 의구심이 들 때도 많다.
성숙도모델의 가장 큰 메시지는 `자신의 수준에 걸맞게 기술이나 기법을 도입하되, 도입한 후에는 지속적으로 개선 활동을 수행하라'는 것이다. 무조건 신기술이나 뉴 트렌드를 도입하기 보다 자사의 조직 성숙도 수준을 먼저 파악하고 이에 걸맞게 기술을 접목？활용하는 자세가 필요한 시점이다.
물론 특정 성숙도모델 프레임워크에 너무 얽매일 필요는 없다는 게 필자 생각이다. 자체 평가용 도구로 사용하든, 다른 회사를 벤치마킹하는 툴로 사용하든 스스로의 목적과 활용범위를 잘 정의하는 게 중요하다. 심지어 내부 감사용 툴로 사용할 수도 있다. 조직 구성원들이 이런 성숙도모델에 익숙해지면, 스스로의 역량 수준을 정확하게 인식할 수 있고, 이는 자연스러운 개선 활동으로 이어진다. 지금 당장 성숙도모델을 고민해야 할 이유다.
지난 3월말 소프트웨어 분야의 대표적인 민간국제표준화단체인 OMG(Object Management Group)는 업무프로세스성숙도모델(BPMM)을 새로운 표준으로 승인했다. BPMM은 CMM？CMMI 창시자가 개발한 것으로, 기존 IT영역 중심의 프로세스 성숙도모델이 지닌 사상과 특징을 업무프로세스 영역으로 확장한 것이다.
BPMM은 한 마디로 지속적인 업무프로세스 개선 전략을 제공하는 프레임워크라고 할 수 있다. 최근 국내외에서 큰 인기를 얻고 있는 업무프로세스관리(BPM)용 성숙도모델이라고 봐도 무방하다. CMM 창시자가 개발한 데서 쉽게 유추할 수 있듯이 BPMM의 성숙도 단계 역시 `초기-관리됨-표준화-예측가능-최적화' 등 다섯 단계로 이뤄져 있다.
지난해 세계적 시장조사업체인 가트너도 BPMM과 비슷한 개념의 `BPM 성숙도모델'을 발표했다. 가트너는 완전한 프로세스중심형 조직으로 나아가기 위해서는 조직의 프로세스 관리 능력을 지속적인 발전시켜야 하고, 이를 위해 평가와 개선활동을 위한 프레임워크를 활용해야 한다고 강조한다.
반면 국내에서는 BPM 분야의 성숙도모델에 대한 논의가 이제 막 움트는 단계다. 국내에서 프로세스 관련 모델은 주로 IT영역에서 많이 논의되고, 주로 활용돼 왔다. 흔히 알고 있는 SW-CMM이나 CMMI가 대표적인 예다. 그러다 보니 정작 기업의 업무프로세스를 혁신하는 활동에는 이런 성숙도모델을 적용하려는 고민이 부족했다.
하지만 프로세스 관점에서 보면, 기존 프로세스 성숙도모델에서 해결하고자 했던 IT 프로세스의 문제점들을 구매？제조？영업？서비스 등 기업의 업무 프로세스에서도 흔히 발견할 수 있다. 예를 들어 부정확한 업무계획, 업무처리 일관성 결여, 불필요한 재작업 등이 대표적인 문제점들이다.
차세대시스템 구축, 서비스지향아키텍처(SOA) 도입 등 최근 주목받는 IT프로젝트들은 프로세스 혁신을 제일 중요한 과제로 내세우고 있다. 프로세스가 기업 경쟁력의 근원이자 기업의 자산이라는 인식을 갖고 있기 때문이다. 당연히 스스로의 조직 역량에 대한 평가와 함께 지속적인 개선활동이 이뤄져야 성공할 수 있다.
결국 아이러니하게도 우리는 일상적으로 지속적인 프로세스 개선을 강조하면서도, 우리가 알고 있는 프로세스 성숙도모델을 IT영역에만 국한해 사용하거나 고민해온 셈이다. 여기에는 여러 가지 이유가 있겠지만 많은 경우 IT혁신 활동을 일회성 프로젝트로 치부해온 잘못된 관행 때문이라고 필자는 생각한다.
그렇다고 엔터프라이즈아키텍처(EA), 보안, 비즈니스인텔리전스, 네트워크인프라 분야 등 IT 영역의 다른 성숙도모델에 대한 관심이나 활용 수준이 높은 것도 아니다. 상황이 이렇고 보면, CMM이나 CMMI 열풍도 일시적인 유행 좇기이거나 일회성 이벤트가 아닌가 하는 의구심이 들 때도 많다.
성숙도모델의 가장 큰 메시지는 `자신의 수준에 걸맞게 기술이나 기법을 도입하되, 도입한 후에는 지속적으로 개선 활동을 수행하라'는 것이다. 무조건 신기술이나 뉴 트렌드를 도입하기 보다 자사의 조직 성숙도 수준을 먼저 파악하고 이에 걸맞게 기술을 접목？활용하는 자세가 필요한 시점이다.
물론 특정 성숙도모델 프레임워크에 너무 얽매일 필요는 없다는 게 필자 생각이다. 자체 평가용 도구로 사용하든, 다른 회사를 벤치마킹하는 툴로 사용하든 스스로의 목적과 활용범위를 잘 정의하는 게 중요하다. 심지어 내부 감사용 툴로 사용할 수도 있다. 조직 구성원들이 이런 성숙도모델에 익숙해지면, 스스로의 역량 수준을 정확하게 인식할 수 있고, 이는 자연스러운 개선 활동으로 이어진다. 지금 당장 성숙도모델을 고민해야 할 이유다.
