[이민화의 혁신경제 훈수두기] 혁신 이끄는 사내기업가

[이민화의 혁신경제 훈수두기] 혁신 이끄는 사내기업가
    입력: 2018-12-02 18:30
이민화 창조경제연구회 이사장
[이민화의 혁신경제 훈수두기] 혁신 이끄는 사내기업가
이민화 창조경제연구회 이사장
기업의 영원한 숙제는 효율을 극대화하면서 새로운 혁신을 지속하는 것이다. 반복되는 일의 효율은 유지하면서 새로운 창조적 도전을 잘 하자는 것이다. 그런데 혁신과 효율은 물과 기름과 같이 서로 상반된 속성을 내포하고 있다.

효율은 규모가 있어야 되나 혁신은 규모에 반비례한다. 효율은 실패를 용납하지 않으나, 혁신은 실패를 바탕으로 가능해 진다. 효율은 오늘의 이익을 가져오나, 혁신은 미래의 경쟁력을 만들어낸다. 바로 혁신과 효율의 패러독스를 해결하는 것은 모든 기업에 있어서 영원한 숙제라고 할 수 있다.

이를 극복하기 위한 시도는 기업의 내부 혁신역량을 발전시키는 것이다. 제품, 공정, 마케팅, 조직, 경영에 이르기까지 혁신(Innovation)을 이룩하기 위한 수 많은 연구와 방법론들이 개발되었다. 기술경영학자들은 체계적인 단계별 추진전략들이 정교하게 다듬어 왔다. 소위 말하는 스테이지-게이트(Stage-Gate) 모델 등의 혁신 모델들이 개발되었다.

정교한 R&D 관리 기술은 이와 같은 점진적 혁신에 대한 효율은 끌어올렸다. 그러나 불확실한 혁신, 즉 단속적 혁신 혹은 파괴적 혁신은 조직 내에서 이룩되기 어렵다는 것이 입증되고 있다. 포춘 500 기업들의 수명이 과거 50년에서 이제 10년으로 단축되고, 노키아나 코닥과 같은 한 시대를 풍미한 기업들이 사라져 간다. 우수 기업의 영속성은 점진적 혁신능력이 아니라 파괴적 혁신능력으로 이동했다는 것이다.

원론적으로 혁신은 비효율적이다. 새로운 도전이란 성공이 보장되지 않음을 의미한다. 그래서 '이 사업 돈 되냐'라는 투자수익(ROI) 논리가 지배하는 효율지향적 조직에서 파괴적 혁신은 사라지게 되는 것이다. 이러한 혁신연구에서 주목을 끈 것은 챔피언, 즉 괴짜에 대한 연구였다. 비슷한 과제를 두고 성공한 프로젝트와 실패한 프로젝트를 비교한 결과, 성공한 프로젝트에는 예외 없이 챔피언이 존재했으나, 실패한 프로젝트에는 극소수의 챔피언이 존재했다는 것이다. 그 외 투입자금과 투입인력의 차이는 별로 없었다고 한다. 즉 파괴적 혁신의 경우에는 혁신을 이끄는 리더가 필요하다. 이러한 혁신의 리더를 제품 챔피언 혹은 혁신 괴짜이라고 부른다. 이러한 일반적인 샐러리맨과 차별화된 챔피언들을 뒷받침해주는 후원자를 중역 챔피언이라고 불렀다. 파괴적 혁신은 꿈과 끼와 깡을 가진 괴짜들이 성패를 좌우한다는 것이 분명해 졌다.

문제는 조직이 커지면서 점점 괴짜들은 사라진다는 것이다. 챔피언은 성공해도 실패해도 회사를 그만둔다. 바로 혁신의 딜레마이다. 혁신은 언젠가는 실패도 하게 된다. 실패하는 순간 주변의 효율관리자들은 혁신가들을 공격하여 무너뜨린다. 혁신을 주도했던 괴짜들은 만신창이가 되어 기업을 떠난다. 그리고 그들 중 일부가 새로운 창업가가 되어 새로운 혁신을 주도하였다. 토론토 대학의 소렌슨 교수에 의하면 실제 창업의 90%는 이와 같이 기업 내 혁신가들이 자신의 기업가정신 구현을 위해서 창업한 사례들이라 한다. 이래서 체계적인 혁신 괴짜의 육성, 즉 사내 기업가 정신이 기업가정신 연구의 중심으로 부상하게 된 것이다. 사내 기업가정신이 기업의 혁신과 벤처창업에 가장 중요한 요소가 된 것이다.

혁신과 효율을 결합시키는 기업 내부의 대안은 1)체계적인 사내 혁신 프로세스와 2)혁신 챔피언 즉 사내기업가의 육성 두 가지가 있다. 전자는 점진적 혁신에 적합하고 후자는 파괴적 혁신에 적합하다. 그런데 이제 기업의 점진적 혁신 능력의 기업간 차별화는 급속히 축소되어 파괴적 혁신 역량으로 승부처가 이동하고 있다. 그 첫 번째 대안이 사내 기업가의 체계적인 육성방안이다.

사내기업가들을 체계적으로 육성하기 위해서는 노스웨스턴 대학의 월코트 교수는 4 가지 모델들을 제시하였다. 짐머(Zimmer)와 같이 기회제공형 모델, 구글과 같이 전사 차원에서 20%룰 등 여유 자원을 제공하는 방식, 듀퐁과 같이 사내기업가는 배양하나 사업부 단위의 자원 지원 모델, 카길(Cargill)와 같이 자원과 조직의 전사적 지원 모델이다. 한편 사내기업가들은 사내혁신의 빈도, 강도에 따라 분류할 수도 있다. 지금 사내기업가 정신 연구가 한창 꽃을 피우고 있는 중이다.

이러한 사내기업가들에게 공통적으로 나타나는 특징은 성취욕이다. 성공적인 사내기업가들은 이러한 성취욕을 기존 회사조직과 결합하기 위해서는 정치적인 노력이 엄청나게 필요하다는 것이 사내기업가정신에 관한 많은 연구에서 밝혀진 바 있다. 바로 이러한 정치적 노력의 필요성을 줄여주는 것이 사내기업가 활성화의 핵심이다. 이제 사내기업가 연구에 대해서 체계적으로 접근한다면 사내기업가들이 불필요하게 자신의 특성과 다른 행동을 하게끔 만드는 정치적 문제들을 해소해주는 사내혁신 플랫폼의 구축일 것이다. 사내기업가들을 체계적으로 육성하고 이들이 사내혁신 활동을 주도하고 이들이 다시 자신의 꿈을 펼치기 위해서 스핀 아웃(spin-out), 혹은 스핀 오프(spin-off)하는 일련의 과정들을 정립시켜 나갈 필요가 있다. 이에 대한 연구는 전세계적으로 시작단계다.

혁신과 효율을 결합시키는 개방혁신에서도 사내기업가들의 역할이 중요하다. 파괴적 혁신, 기술적 혁신은 외부의 벤처기업에서 획득(acquisition)하더라고 이를 소화, 변형, 흡수하는 것은 사내에서 누군가가 해야 된다. 복잡한 대규모 조직의 정치적 문제를 극복하면서 신 사업의 정착을 이룩해 나가야 된다. 정해진 표준은 없다. 바로 비즈니스적인 사내기업가들의 역할일 것이다.

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