안석우 안피알 사장
미국의 서브프라임 사태로 촉발된 세계금융시장의 위기는 지난 10년전 한국이 겪었던 IMF의 고통을 다시 한번 예고하고 있다. 더구나 새로운 경제 패러다임을 수립하고 새롭게 시작해야 할 신 정권으로선 여간 곤혹스러운 일이 아닐 수 없다.
여기에 기업들 역시 위기관리를 외치며 개혁과 혁신의 목소리를 내고 있다. 그러나 구호와는 달리 구조조정이나 비용절감 노력 외에 별다른 모습은 보이지 않는다. 위기를 성공의 기회로 삼으려는 노력이 부족한 까닭이다.
기회는 위기에서 찾아온다는 말이 있다. 그렇다고 기회가 관리만 한다고 오는 것은 아니다. 반드시 `개혁과 혁신'을 통해 만들어진다. 개혁(改革)과 혁신(革新)은 `가죽을 벗겨내는 고통과 인내를 겪은 후에 새롭게 태어난다'는 뜻이다.
최근 5년 사이 도요타와 GM, 애플과 델, 프록터앤갬블과 콜게이트, 펩시와 코카콜라 등 경쟁기업 중 혁신을 한 기업과 그러지 못한 기업을 비교한 결과, 혁신을 한 기업의 시장가치가 적게는 25%에서 많게는 700% 이상 상승했다는 보고서가 나온 적이 있다. 특히, GM을 넘어 세계적 자동차 기업이 된 도요타의 혁신은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다. `마른 수건도 쥐어짠다'는 말로 우리에게도 잘 알려져 있는 도요타의 혁신노력은 도요타를 세계적 기업으로 성장하는데 엄청난 동력을 제공했다.
혁신은 무에서 유를 창조하는 과정이다. 그런 면에서 도요타의 혁신은 무에서 시작했다고 할 수 있다. 그들은 자신의 새로운 혁신가치인 `렉서스'의 창출을 위해 기존 브랜드의 가치는 물론 자신의 사명마저 버렸다.
초기 미국에 진출한 도요타는 실패의 고배를 마셔야 했다. 미국에 진출하면서 내세운 중소형 자동차 이미지는 미국인들에 익숙해져 있는 대형차에 대한 구매력을 자극하기에는 역 부족이었다. 당시엔 지금과 같은 고유가에 대한 부담도 별로 크지 않았기에 더욱 그러했다. 또 일본내 후위기업인 혼다와의 차별화 전략에서도 실패했다. `기술'을 내세운 혼다에 `품질'을 내세운 홍보전략에서도 밀려 미국시장에선 순위가 바뀌는 수모를 겪어야 했다. 결국 도요타 자동차는 유럽차나 미국차에 비해 한 등급 낮은 차라는 이미지를 뛰어넘지 못했다.
이후 도요타는 미국시장의 재진입을 위한 혁신적 노력을 단행했다. 새로운 차종의 개발과 이미지 혁신을 위한 투자를 서둘렀고 세계적 프리미엄 자동차 메이커로 발전한다는 전략을 갖고 독일의 벤츠 자동차를 벤치마킹했다. 그리고 공장혁신과 지속적 품질개선 노력을 통해 생산원가를 줄이고 경쟁력을 키워 나갔다. 또 차량 개발과 병행해 렉서스만을 위한 혁신적 홍보전략을 수립했다. 새로운 혁신가치의 홍보를 위해 홍보에서 가장 중요시되는 품격(Prestige)과 명성(Reputation)관리에 집중했다. 그리고 단독매장을 운영하며 차량에도 오직 렉서스 `엠블렘'만을 달았다.
이렇듯 도요타의 성공사례는 제품과 홍보에서 혁신적 사고를 통해 만들어졌다고 볼 수 있다. 아무리 우수한 제품이라도 홍보를 통해 새로운 혁신가치를 전개하고 소통하는 과정이 없었다면 그 가치는 인정받을 수 없다. 아직도 홍보(PR)를 `피할 땐 피(P)하고 알릴 땐 알(R)린다'는 식으로 알고 있다거나 광고나 선전과 같은 용어와 혼돈하여 비용측면에서 이해하는 우를 범하고 있다.
미국의 서브프라임 사태로 촉발된 세계금융시장의 위기는 지난 10년전 한국이 겪었던 IMF의 고통을 다시 한번 예고하고 있다. 더구나 새로운 경제 패러다임을 수립하고 새롭게 시작해야 할 신 정권으로선 여간 곤혹스러운 일이 아닐 수 없다.
여기에 기업들 역시 위기관리를 외치며 개혁과 혁신의 목소리를 내고 있다. 그러나 구호와는 달리 구조조정이나 비용절감 노력 외에 별다른 모습은 보이지 않는다. 위기를 성공의 기회로 삼으려는 노력이 부족한 까닭이다.
기회는 위기에서 찾아온다는 말이 있다. 그렇다고 기회가 관리만 한다고 오는 것은 아니다. 반드시 `개혁과 혁신'을 통해 만들어진다. 개혁(改革)과 혁신(革新)은 `가죽을 벗겨내는 고통과 인내를 겪은 후에 새롭게 태어난다'는 뜻이다.
최근 5년 사이 도요타와 GM, 애플과 델, 프록터앤갬블과 콜게이트, 펩시와 코카콜라 등 경쟁기업 중 혁신을 한 기업과 그러지 못한 기업을 비교한 결과, 혁신을 한 기업의 시장가치가 적게는 25%에서 많게는 700% 이상 상승했다는 보고서가 나온 적이 있다. 특히, GM을 넘어 세계적 자동차 기업이 된 도요타의 혁신은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다. `마른 수건도 쥐어짠다'는 말로 우리에게도 잘 알려져 있는 도요타의 혁신노력은 도요타를 세계적 기업으로 성장하는데 엄청난 동력을 제공했다.
혁신은 무에서 유를 창조하는 과정이다. 그런 면에서 도요타의 혁신은 무에서 시작했다고 할 수 있다. 그들은 자신의 새로운 혁신가치인 `렉서스'의 창출을 위해 기존 브랜드의 가치는 물론 자신의 사명마저 버렸다.
초기 미국에 진출한 도요타는 실패의 고배를 마셔야 했다. 미국에 진출하면서 내세운 중소형 자동차 이미지는 미국인들에 익숙해져 있는 대형차에 대한 구매력을 자극하기에는 역 부족이었다. 당시엔 지금과 같은 고유가에 대한 부담도 별로 크지 않았기에 더욱 그러했다. 또 일본내 후위기업인 혼다와의 차별화 전략에서도 실패했다. `기술'을 내세운 혼다에 `품질'을 내세운 홍보전략에서도 밀려 미국시장에선 순위가 바뀌는 수모를 겪어야 했다. 결국 도요타 자동차는 유럽차나 미국차에 비해 한 등급 낮은 차라는 이미지를 뛰어넘지 못했다.
이후 도요타는 미국시장의 재진입을 위한 혁신적 노력을 단행했다. 새로운 차종의 개발과 이미지 혁신을 위한 투자를 서둘렀고 세계적 프리미엄 자동차 메이커로 발전한다는 전략을 갖고 독일의 벤츠 자동차를 벤치마킹했다. 그리고 공장혁신과 지속적 품질개선 노력을 통해 생산원가를 줄이고 경쟁력을 키워 나갔다. 또 차량 개발과 병행해 렉서스만을 위한 혁신적 홍보전략을 수립했다. 새로운 혁신가치의 홍보를 위해 홍보에서 가장 중요시되는 품격(Prestige)과 명성(Reputation)관리에 집중했다. 그리고 단독매장을 운영하며 차량에도 오직 렉서스 `엠블렘'만을 달았다.
이렇듯 도요타의 성공사례는 제품과 홍보에서 혁신적 사고를 통해 만들어졌다고 볼 수 있다. 아무리 우수한 제품이라도 홍보를 통해 새로운 혁신가치를 전개하고 소통하는 과정이 없었다면 그 가치는 인정받을 수 없다. 아직도 홍보(PR)를 `피할 땐 피(P)하고 알릴 땐 알(R)린다'는 식으로 알고 있다거나 광고나 선전과 같은 용어와 혼돈하여 비용측면에서 이해하는 우를 범하고 있다.
