박서기 논설위원
올 초 `2007 CIO 어젠다'라는 칼럼에서 올해 최고정보책임자(CIO)의 화두가 지난해와 비슷할 것이라는 예상을 내놓은 적이 있다. 비즈니스 성장과 혁신이 CIO의 최대 화두이며, 이는 미국이든 한국이든 공통된 현상이라는 설명이었다.
최근 가트너가 발표한 `2007 CIO 어젠다'를 보면 정말 CIO의 화두가 변하지 않고 있다는 것을 확인할 수 있다. 지난해와 마찬가지로 `비즈니스 성장에 기여하는 프로젝트 구현'이 CIO의 톱10 전략 중 1위를 차지했다. 특이하게도 3년째 CIO 톱10 전략의 1, 2위가 변하지 않고 있다. 다른 컨설팅업체나 리서치기관들이 수행한 설문조사 결과도 비슷하다.
이는 최근 들어 CIO의 역할이 바뀌고 있다는 것을 잘 보여준다. 효율적인 정보시스템 구축 및 운영에 초점을 맞췄던 과거의 역할모델을 탈피해 기업의 혁신을 촉진하고 도모하는 역할에 더 많은 초점이 맞춰지고 있는 것이다.
전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 업무프로세스관리(BPM) 등 최근의 주요 IT 프로젝트가 업무의 자동화보다 프로세스 혁신을 전제로 추진되고 있다는 점을 봐도 잘 알 수 있다. 심지어 IT부서가 주도적으로 혁신의 아이디어를 내놓고, 프로젝트를 선도하기도 한다.
적어도 한국의 내로라 하는 대기업 CIO들은 대부분 이런 유형이거나 이런 차세대형 CIO 모델로 변신하고 있다. 하지만 공공, 금융 등 몇몇 업종은 기업 규모에 상관없이 과거의 CIO 모델에 머물러 있다. 중견？중소기업도 사정이 비슷하다. 변변한 CIO 직제조차 없는 곳이 많다.
최고경영자(CEO)의 무관심이 불러온 현상일 수도 있고, CIO와 IT부서 스스로가 자신의 역할을 과소평가하기 때문에 발생한 문제일 수도 있다. 혹은 IT기반의 혁신이 복잡하고 어렵다는 생각 때문일 수도 있다.
만일 CIO 역할만 다르고, 나머지 조건이 똑같은 기업이 있다면, 당연히 차세대형 CIO가 있는 조직이 훨씬 빨리, 효과적으로 혁신해 나갈 것임은 불문가지다. 대표적인 IT기반의 연구개발(R&D) 혁신 사례로 자주 언급되는 프록터앤갬블(P&G)을 보면 쉽게 이해할 수 있다.
P&G는 전세계 28개 지역에 8000명에 달하는 자체 R&D조직을 두고 있으면서 R&D 업무의 상당부분을 아웃소싱하고 있다. 2000년 P&G는 전세계에 분산된 R&D조직과 수많은 외부 R&D 아웃소싱 및 협력업체를 마치 `한 건물에 모여있는 R&D조직'처럼 만드는 글로벌 R&D 협업체계를 구축하기 위해 고민하기 시작한다.
하지만 목표는 분명한데, 해결책을 마련하기가 힘들었다. 이 때 P&G CIO가 해결책을 제시했다. 그는 제품수명주기(PLM) 솔루션을 기반으로 모든 R&D 프로세스를 표준화하고 최적화했다. 프로젝트는 대성공이었다. 현재 P&G는 외부 아웃소싱 R&D 역량으로 신제품의 35%를 개발하고 있다. 더 중요한 것은 R&D 생산성의 핵심 지표인 `성공률'(hit rate)이 무려 80%에 달한다. 산업평균은 30%에 불과하다. `글로벌 R&D협업체계'의 힘이다.
P&G외에도 CIO와 IT부서가 혁신의 아이디어를 도출하는 초기 단계에서부터 IT인프라를 구현하는 단계까지 혁신을 촉진하는 역할을 성공적으로 수행한 사례를 쉽게 발견할 수 있다. 필자는 이런 차세대형 CIO 모델을 한 마디로 `지렛대형' CIO로 표현하고 싶다. 제품과 서비스 혁신이든, 업무프로세스 혁신이든, 비즈니스모델 혁신이든 CIO가 혁신을 촉진하고 도와주는 지렛대 역할을 해야 한다는 것이다.
과연 우리 회사에는 지렛대형 CIO가 있는지 당장 확인해 볼 필요가 있다. 더 이상 IT인프라 구축과 IT비용절감에만 몰두하는 IT조직으로는 회사의 경쟁력을 키울 수 없는 세상이 됐다.
올 초 `2007 CIO 어젠다'라는 칼럼에서 올해 최고정보책임자(CIO)의 화두가 지난해와 비슷할 것이라는 예상을 내놓은 적이 있다. 비즈니스 성장과 혁신이 CIO의 최대 화두이며, 이는 미국이든 한국이든 공통된 현상이라는 설명이었다.
최근 가트너가 발표한 `2007 CIO 어젠다'를 보면 정말 CIO의 화두가 변하지 않고 있다는 것을 확인할 수 있다. 지난해와 마찬가지로 `비즈니스 성장에 기여하는 프로젝트 구현'이 CIO의 톱10 전략 중 1위를 차지했다. 특이하게도 3년째 CIO 톱10 전략의 1, 2위가 변하지 않고 있다. 다른 컨설팅업체나 리서치기관들이 수행한 설문조사 결과도 비슷하다.
이는 최근 들어 CIO의 역할이 바뀌고 있다는 것을 잘 보여준다. 효율적인 정보시스템 구축 및 운영에 초점을 맞췄던 과거의 역할모델을 탈피해 기업의 혁신을 촉진하고 도모하는 역할에 더 많은 초점이 맞춰지고 있는 것이다.
전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 업무프로세스관리(BPM) 등 최근의 주요 IT 프로젝트가 업무의 자동화보다 프로세스 혁신을 전제로 추진되고 있다는 점을 봐도 잘 알 수 있다. 심지어 IT부서가 주도적으로 혁신의 아이디어를 내놓고, 프로젝트를 선도하기도 한다.
적어도 한국의 내로라 하는 대기업 CIO들은 대부분 이런 유형이거나 이런 차세대형 CIO 모델로 변신하고 있다. 하지만 공공, 금융 등 몇몇 업종은 기업 규모에 상관없이 과거의 CIO 모델에 머물러 있다. 중견？중소기업도 사정이 비슷하다. 변변한 CIO 직제조차 없는 곳이 많다.
최고경영자(CEO)의 무관심이 불러온 현상일 수도 있고, CIO와 IT부서 스스로가 자신의 역할을 과소평가하기 때문에 발생한 문제일 수도 있다. 혹은 IT기반의 혁신이 복잡하고 어렵다는 생각 때문일 수도 있다.
만일 CIO 역할만 다르고, 나머지 조건이 똑같은 기업이 있다면, 당연히 차세대형 CIO가 있는 조직이 훨씬 빨리, 효과적으로 혁신해 나갈 것임은 불문가지다. 대표적인 IT기반의 연구개발(R&D) 혁신 사례로 자주 언급되는 프록터앤갬블(P&G)을 보면 쉽게 이해할 수 있다.
P&G는 전세계 28개 지역에 8000명에 달하는 자체 R&D조직을 두고 있으면서 R&D 업무의 상당부분을 아웃소싱하고 있다. 2000년 P&G는 전세계에 분산된 R&D조직과 수많은 외부 R&D 아웃소싱 및 협력업체를 마치 `한 건물에 모여있는 R&D조직'처럼 만드는 글로벌 R&D 협업체계를 구축하기 위해 고민하기 시작한다.
하지만 목표는 분명한데, 해결책을 마련하기가 힘들었다. 이 때 P&G CIO가 해결책을 제시했다. 그는 제품수명주기(PLM) 솔루션을 기반으로 모든 R&D 프로세스를 표준화하고 최적화했다. 프로젝트는 대성공이었다. 현재 P&G는 외부 아웃소싱 R&D 역량으로 신제품의 35%를 개발하고 있다. 더 중요한 것은 R&D 생산성의 핵심 지표인 `성공률'(hit rate)이 무려 80%에 달한다. 산업평균은 30%에 불과하다. `글로벌 R&D협업체계'의 힘이다.
P&G외에도 CIO와 IT부서가 혁신의 아이디어를 도출하는 초기 단계에서부터 IT인프라를 구현하는 단계까지 혁신을 촉진하는 역할을 성공적으로 수행한 사례를 쉽게 발견할 수 있다. 필자는 이런 차세대형 CIO 모델을 한 마디로 `지렛대형' CIO로 표현하고 싶다. 제품과 서비스 혁신이든, 업무프로세스 혁신이든, 비즈니스모델 혁신이든 CIO가 혁신을 촉진하고 도와주는 지렛대 역할을 해야 한다는 것이다.
과연 우리 회사에는 지렛대형 CIO가 있는지 당장 확인해 볼 필요가 있다. 더 이상 IT인프라 구축과 IT비용절감에만 몰두하는 IT조직으로는 회사의 경쟁력을 키울 수 없는 세상이 됐다.
