박서기 논설위원
#사례 1. 모토로라, 코닥, 하니웰 등은 6시그마 태동기부터 6시그마 활동을 활발하게 추진해온 대표적인 글로벌 기업들이지만, 대규모 구조조정 등 큰 어려움을 겪었다. 특히 코닥은 한 때 회사채신용등급이 정크본드 수준으로 떨어졌으며, 하니웰은 GE가 공개매수 목표로 삼을 만큼 주가가 급락한 적도 있었다.
#사례 2. 유명한 소비재 업체인 존슨앤존슨이 6시그마 프로젝트를 추진할 때 있었던 일화다. 연구개발 부서는 6시그마 과제 중 하나로 제품 캡(뚜껑)의 품질을 개선하는 프로젝트를 진행했다. 20종에 달하는 캡의 품질을 개선하기 위해 골머리를 싸맸지만 별다른 성과는 없었다. 그 때 이 회사 영업부서가 조언했다. "고객들은 우리 제품의 캡에 별다른 불만이나 관심이 없어요." 이 프로젝트는 곧바로 취소됐다.
이 사례들은 최근 삼일PwC？누리혁신연구소？G―MIC컨설팅이 공동 주최한 `한국식 혁신 방안' 세미나에서 `성장동력으로서의 6시그마' 저자인 에드워드 아브로모위치씨가 소개한 것이다.
사례 1과 2는 비록 6시그마 사례이기는 하지만 경영혁신 활동의 성과와 목표에 대한 근본적인 물음을 던진다. 활발한 비용절감과 품질개선 노력에도 불구하고 많은 글로벌 기업들이 어려움을 겪은 이유는 무엇일까. 경영환경의 변화라는 불가항력적인 요인 때문인가, 아니면 6시그마 활동이 잘못된 것인가. 존슨앤존슨 사례처럼 우리도 `혁신을 위한 혁신'에 얽매여 있지는 않은가.
IMF 위기 이후 우리나라에 각종 경영혁신 활동이 활발하게 추진되고 있다. 대기업, 공기업, 심지어 최근 들어서는 정부부처까지 다양한 이름의 혁신활동을 진행하고 있다. 지금까지 경영혁신 활동의 대부분은 비용을 절감하고, 품질을 개선하기 위해 내부 프로세스를 혁신하는 것이 목표였다. 그 전제 조건은 `품질을 개선하면 고객이 다가오고, 그 결과 매출도 증가한다'는 것이다. 하지만 아쉽게도 현실은 딴 판이었다.
6시그마의 목표가 이제는 `성장'으로 바뀌어야 한다는 주장이 최근 설득력을 얻고 있다. 비용 절감과 품질 개선은 기본이며, 기업의 성장에 기여해야 한다는 것이다.
경영혁신은 그 자체가 만병통치약이 아니며, 무엇을 위해 혁신할 것인가 하는 목표가 중요하다. 대표적인 혁신방법론인 6시그마 분야에서도 이같은 패러다임 변화가 일고 있다는 점은 우리에게 많은 시사점을 준다. 성장을 위해서는 내부 프로세스 뿐만 아니라 고객접점 프로세스를 혁신함으로써 궁극적으로 수익이 늘어나야 한다는 것이 이 논리의 핵심이다.
썬마이크로시스템즈의 6시그마 프로젝트는 이런 논리의 중요성을 잘 보여준다. 이 회사는 채널과 고객으로 연결되는 영업 프로세스를 대대적으로 개선하기 위해 최근 6시그마 프로젝트를 시작했다. 썬은 이 일환으로 영업대표들의 업무집중도를 조사했는데, 놀랍게도 영업대표가 고객접촉에 사용하는 시간은 업무시간의 10분의 1에 불과한 것으로 나타났다. 썬은 결국 접점 프로세스의 엄청난 비효율성을 극복하는 것이 관건이라고 판단, 고객접점 프로세스를 개선하는 데 초점을 맞춰 대대적인 6시그마 활동을 추진하고 있다.
최근 몇 년 사이 다양한 경영 논리가 등장하고, 변화가 빨라지면서 `유행 좇기'식으로 혁신프로그램을 도입하는 기업들이 늘고 있다. 하지만 최신 IT 인프라와 대대적인 혁신활동에 많은 돈을 쏟아 부으면서도 많은 기업들은 저성장의 늪에 빠져 새로운 돌파구를 찾지 못하고 있다.
#사례 1. 모토로라, 코닥, 하니웰 등은 6시그마 태동기부터 6시그마 활동을 활발하게 추진해온 대표적인 글로벌 기업들이지만, 대규모 구조조정 등 큰 어려움을 겪었다. 특히 코닥은 한 때 회사채신용등급이 정크본드 수준으로 떨어졌으며, 하니웰은 GE가 공개매수 목표로 삼을 만큼 주가가 급락한 적도 있었다.
#사례 2. 유명한 소비재 업체인 존슨앤존슨이 6시그마 프로젝트를 추진할 때 있었던 일화다. 연구개발 부서는 6시그마 과제 중 하나로 제품 캡(뚜껑)의 품질을 개선하는 프로젝트를 진행했다. 20종에 달하는 캡의 품질을 개선하기 위해 골머리를 싸맸지만 별다른 성과는 없었다. 그 때 이 회사 영업부서가 조언했다. "고객들은 우리 제품의 캡에 별다른 불만이나 관심이 없어요." 이 프로젝트는 곧바로 취소됐다.
이 사례들은 최근 삼일PwC？누리혁신연구소？G―MIC컨설팅이 공동 주최한 `한국식 혁신 방안' 세미나에서 `성장동력으로서의 6시그마' 저자인 에드워드 아브로모위치씨가 소개한 것이다.
사례 1과 2는 비록 6시그마 사례이기는 하지만 경영혁신 활동의 성과와 목표에 대한 근본적인 물음을 던진다. 활발한 비용절감과 품질개선 노력에도 불구하고 많은 글로벌 기업들이 어려움을 겪은 이유는 무엇일까. 경영환경의 변화라는 불가항력적인 요인 때문인가, 아니면 6시그마 활동이 잘못된 것인가. 존슨앤존슨 사례처럼 우리도 `혁신을 위한 혁신'에 얽매여 있지는 않은가.
IMF 위기 이후 우리나라에 각종 경영혁신 활동이 활발하게 추진되고 있다. 대기업, 공기업, 심지어 최근 들어서는 정부부처까지 다양한 이름의 혁신활동을 진행하고 있다. 지금까지 경영혁신 활동의 대부분은 비용을 절감하고, 품질을 개선하기 위해 내부 프로세스를 혁신하는 것이 목표였다. 그 전제 조건은 `품질을 개선하면 고객이 다가오고, 그 결과 매출도 증가한다'는 것이다. 하지만 아쉽게도 현실은 딴 판이었다.
6시그마의 목표가 이제는 `성장'으로 바뀌어야 한다는 주장이 최근 설득력을 얻고 있다. 비용 절감과 품질 개선은 기본이며, 기업의 성장에 기여해야 한다는 것이다.
경영혁신은 그 자체가 만병통치약이 아니며, 무엇을 위해 혁신할 것인가 하는 목표가 중요하다. 대표적인 혁신방법론인 6시그마 분야에서도 이같은 패러다임 변화가 일고 있다는 점은 우리에게 많은 시사점을 준다. 성장을 위해서는 내부 프로세스 뿐만 아니라 고객접점 프로세스를 혁신함으로써 궁극적으로 수익이 늘어나야 한다는 것이 이 논리의 핵심이다.
썬마이크로시스템즈의 6시그마 프로젝트는 이런 논리의 중요성을 잘 보여준다. 이 회사는 채널과 고객으로 연결되는 영업 프로세스를 대대적으로 개선하기 위해 최근 6시그마 프로젝트를 시작했다. 썬은 이 일환으로 영업대표들의 업무집중도를 조사했는데, 놀랍게도 영업대표가 고객접촉에 사용하는 시간은 업무시간의 10분의 1에 불과한 것으로 나타났다. 썬은 결국 접점 프로세스의 엄청난 비효율성을 극복하는 것이 관건이라고 판단, 고객접점 프로세스를 개선하는 데 초점을 맞춰 대대적인 6시그마 활동을 추진하고 있다.
최근 몇 년 사이 다양한 경영 논리가 등장하고, 변화가 빨라지면서 `유행 좇기'식으로 혁신프로그램을 도입하는 기업들이 늘고 있다. 하지만 최신 IT 인프라와 대대적인 혁신활동에 많은 돈을 쏟아 부으면서도 많은 기업들은 저성장의 늪에 빠져 새로운 돌파구를 찾지 못하고 있다.
