김명준 한국전자통신연구원 책임연구원
우리나라를 절대 빈곤에서 구할 수 있었던 것은 `1000달러 개인소득, 그리고 100억달러 수출'이라는 구체적인 목표를 정하고 그것을 달성하기 위해 여러가지 방법을 동원, 국민을 독려했기 때문이다. 물론 "잘 살아 보세"라는 구호도 크게 외치면서 목표 달성을 위해 온 국민이 앞만 보고 달렸다. 1960년대부터 시작해 70년대, 그리고 80년대까지 이 방법이 우리나라에서 조직을 경영하는 방법이었다. 아니 90년대까지 이어졌다.
그러나 80, 90년대에 들어서는 양적인 것뿐만 아니라 질적인 문제를 고려하기 시작했다. 종합품질경영(TQC)이나 6시그마 운동 등을 기업에서 도입했다. 그런데 품질경영의 걸작인 6시그마 운동을 성공시키면서 GE를 20년간 경영한 잭 웰치 사장은 품질경영을 먼저 주장하지 않았다. 회사의 경영목표로 `인재 개발'을 제시했고 그것을 달성하는 방법은 `권위주위 타파'였다. 이 두개의 간단한 창과 방패로 그는 경영자로서 전설을 만들었다. 정작 잭 웰치가 보여준 것은 문화경영이었다.
과자 만드는 회사 사장에서 병든 공룡이라 불리는 IBM 사장을 맡아 10년간 경영하면서 이 거대 기업의 병을 고치고 그만둔 루 거스너는 또 다른 경영자의 전설이다. 그의 자서전인 `누가 코끼리를 춤추게 하랴'에서 처음부터 끝까지 주장한 것은 IBM의 독특한 문화를 결국 병의 원인으로 진단하고 그것을 깨부수고 바꾸는 일을 하면서 병을 치료했다.
한 가지 예를 들면, IBM은 회사 내에서 술을 절대로 마실 수 없다. 만일 점심식사 시간에 고객과 술을 마시고 취했다면 회사에 들어오지 않고 집에 가서 쉬어야 하는 것이 문화였다. 그러나 거스너는 어떤 은행과 수억달러 계약을 맺고 은행장이 축하하기 위해 샴페인을 한잔 터뜨리자고 제안하자, 직원들의 저항을 무릎 쓰고 바로 샴페인을 주문해 축하했다. 그리고 `고객이 원하는 것은 내부 전통보다 앞선다'는 것을 직접 보여주었다. 아니 새로운 문화를 회사 안에 심은 것이다.
이제는 문화경영 시대이다. 국내 기업들이 세상에 좋은 인상을 심어주기 위해 인재 경영이나 혁신 경영, 기부 문화, 이웃사랑 기업 등을 내세우는 것은 우리나라도 문화경영이 시작됐음을 보여준다.
그렇다면 기업경영에 보탬이 될 정보 문화는 없을까? 개방, 분산, 그리고 기술 지향이라는 세 가지를 감히 정보문화로 제안한다.
컴퓨터 시스템들이 서로 협력하기 위해 인터페이스를 표준화했고, 나아가서 요즘은 그 내부도 개방하기 시작했다. 리눅스 운영체제로 대표되는 공개 소프트웨어가 새로운 대안으로 떠오르는데 이것도 바로 개방 문화다.
거대한 컴퓨터를 한 대 쓰는 것보다 컴퓨터를 여러 대 엮어서 쓰면 한 대가 고장나도 다른 컴퓨터가 계속 서비스를 할 수 있고, 또 실제로 가격 대비 성능도 좋아진다. 물론 이때 여러 컴퓨터에 일을 분산시켜 놓는다. 독립적인 하부 조직에 여러가지 결정권을 내려주고 조직간에 협업을 유도하는 것이 두 번째 정보문화인 분산 문화다. 물론 세 번째 기술 지향이란 문화는 정보통신 업계가 빨리 발전하는데, 그 기본은 남들 보다 먼저 좋은 서비스를 제공하는 기술 개발이다. 이는 다시 설명할 필요도 없다.
우리나라를 절대 빈곤에서 구할 수 있었던 것은 `1000달러 개인소득, 그리고 100억달러 수출'이라는 구체적인 목표를 정하고 그것을 달성하기 위해 여러가지 방법을 동원, 국민을 독려했기 때문이다. 물론 "잘 살아 보세"라는 구호도 크게 외치면서 목표 달성을 위해 온 국민이 앞만 보고 달렸다. 1960년대부터 시작해 70년대, 그리고 80년대까지 이 방법이 우리나라에서 조직을 경영하는 방법이었다. 아니 90년대까지 이어졌다.
그러나 80, 90년대에 들어서는 양적인 것뿐만 아니라 질적인 문제를 고려하기 시작했다. 종합품질경영(TQC)이나 6시그마 운동 등을 기업에서 도입했다. 그런데 품질경영의 걸작인 6시그마 운동을 성공시키면서 GE를 20년간 경영한 잭 웰치 사장은 품질경영을 먼저 주장하지 않았다. 회사의 경영목표로 `인재 개발'을 제시했고 그것을 달성하는 방법은 `권위주위 타파'였다. 이 두개의 간단한 창과 방패로 그는 경영자로서 전설을 만들었다. 정작 잭 웰치가 보여준 것은 문화경영이었다.
과자 만드는 회사 사장에서 병든 공룡이라 불리는 IBM 사장을 맡아 10년간 경영하면서 이 거대 기업의 병을 고치고 그만둔 루 거스너는 또 다른 경영자의 전설이다. 그의 자서전인 `누가 코끼리를 춤추게 하랴'에서 처음부터 끝까지 주장한 것은 IBM의 독특한 문화를 결국 병의 원인으로 진단하고 그것을 깨부수고 바꾸는 일을 하면서 병을 치료했다.
한 가지 예를 들면, IBM은 회사 내에서 술을 절대로 마실 수 없다. 만일 점심식사 시간에 고객과 술을 마시고 취했다면 회사에 들어오지 않고 집에 가서 쉬어야 하는 것이 문화였다. 그러나 거스너는 어떤 은행과 수억달러 계약을 맺고 은행장이 축하하기 위해 샴페인을 한잔 터뜨리자고 제안하자, 직원들의 저항을 무릎 쓰고 바로 샴페인을 주문해 축하했다. 그리고 `고객이 원하는 것은 내부 전통보다 앞선다'는 것을 직접 보여주었다. 아니 새로운 문화를 회사 안에 심은 것이다.
이제는 문화경영 시대이다. 국내 기업들이 세상에 좋은 인상을 심어주기 위해 인재 경영이나 혁신 경영, 기부 문화, 이웃사랑 기업 등을 내세우는 것은 우리나라도 문화경영이 시작됐음을 보여준다.
그렇다면 기업경영에 보탬이 될 정보 문화는 없을까? 개방, 분산, 그리고 기술 지향이라는 세 가지를 감히 정보문화로 제안한다.
컴퓨터 시스템들이 서로 협력하기 위해 인터페이스를 표준화했고, 나아가서 요즘은 그 내부도 개방하기 시작했다. 리눅스 운영체제로 대표되는 공개 소프트웨어가 새로운 대안으로 떠오르는데 이것도 바로 개방 문화다.
거대한 컴퓨터를 한 대 쓰는 것보다 컴퓨터를 여러 대 엮어서 쓰면 한 대가 고장나도 다른 컴퓨터가 계속 서비스를 할 수 있고, 또 실제로 가격 대비 성능도 좋아진다. 물론 이때 여러 컴퓨터에 일을 분산시켜 놓는다. 독립적인 하부 조직에 여러가지 결정권을 내려주고 조직간에 협업을 유도하는 것이 두 번째 정보문화인 분산 문화다. 물론 세 번째 기술 지향이란 문화는 정보통신 업계가 빨리 발전하는데, 그 기본은 남들 보다 먼저 좋은 서비스를 제공하는 기술 개발이다. 이는 다시 설명할 필요도 없다.
