문제점 스스로 진단ㆍ해결토록..모든시스템 고객 중심 디자인
시스코가 현재까지 성취해 낸 성공의 상당 부분은 고객에 대한 끊임없는 노력의 결과라고 할 수 있다. 시스코의 경영프로세스나 애플리케이션, 시스템 등은 모두 고객에게 가치를 창출할 수 있도록 디자인돼 있다.
이러한 시스코의 노력은 궁극적으로 고객과 시스코 모두에게 가치를 창조하게 된다. 예를 들어 고객이 웹을 통해 제품을 주문하거나 서비스 요청을 할 수 있게 것은 고객에 대한 시스코의 접근을 용이하게 하고, 프로세스를 빠르게 하며, 거래비용을 줄이도록 한다.
또 시스코는 소비자가 기술적인 문제를 스스로 해결할 수 있도록 많은 온라인 도구들을 개발해 놓고 있다. 이러한 도구들은 시스코에 수 백만 달러의 비용을 매년 절감할 수 있도록 지원하고 있으며 보다 낳은 서비스를 소비자들에게 제공한다.
소비자들은 그들의 문제를 웹을 통해 스스로 진단하고 필요한 해결책을 찾을 수 있게 된다. 예상되는 문제점과 해결책은 시스코 지원조직의 최고 엔지니어들에 의해 만들어진다. 지난 2002년에는 약 250만 건 이상의 기술적 문제들이 이같은 방식으로 해결이 되었으며, 그로 인해 시스코는 약 4억55500만 달러의 경비를 절감했다.
서비스지원에 있어서 시스코는 전화로 접수된 사항 보다는 웹을 통해 접수된 내용을 우선적으로 처리한다는 정책을 세워 놓고 있다.
일반적으로 시스코는 제품 디자인과 같은 핵심적인 경영활동 또는 핵심경쟁력 확보를 위한 분야에만 내부자원을 집중 투자한다. 직원의 보상프로그램과 같은 보완적인 활동들에 대해서는 전통적인 외주형태로 파트너들에게 이양한다.
주문처리와 같은 핵심과 보완의 중간에 있다고 판단되는 프로세스는 내용에 따라 다양한 방법으로 처리한다. 시스코의 경험에 의하면 NVO 모델을 구현하기 위해 경영프로세스를 어떻게 처리해야 하는가에 대한 판단은 시간이 지나면서 변화해 왔다.
하나의 경영프로세스가 발전을 하면서 또, 시스코의 경영실적과 기술이 발전되면서 어떤 활동은 핵심에서 보완으로, 임무수행의 필수요소에서 주변요소로 바뀌곤 한다.
예를 들어, 사업 초기 제조부문은 핵심적인 활동이었으나 현재는 보완적인 활동으로 바뀌어 있다. 그러나 한 경영프로세스를 외주활동으로 바꿀 수 있는가 하는 문제는 적절한 파트너가 그러한 프로세스를 적절히 처리할 수 있는 능력이 있는가하는 문제하고도 밀접하게 관련된다.
설립 초기 시스코는 기술인력들에 서비스와 수리 작업을 직접 맡겼다. 1996년까지 이 부문은 시스코의 중요한 경영활동 중의 하나였다. 그러나 시스코는 경쟁업체와 차별화하기 위한 방안으로 고객 응대시간을 줄이기로 했다. 이를 위해 시스코는 더 많은 인력을 고용하여 많은 현장에 파견을 하고 부품에 대한 재고를 늘릴 수 밖에 없었다. 당시 시스코는 이같은 문제를 서비스 파트너와 협력체계 구축을 통해 해결했다.
시스코는 남미 브라질의 소규모 파트너로 부터 미국의 IBM과 같은 대기업을 포함해 600여 개의 파트너들과의 네트워크를 구축했다. Fedex와 DHL과 같은 물류업체와의 제휴도 공고히 함으로써 효율적인 반품과 부품의 송배달 시스템을 구축했다.
또 수리업체들과 제휴를 통해 수리 제품을 접수, 수리, 배송하는 시스템을 구축했다. 이와 함께 수리서비스 회사들에게 3억 달러 이상 수준의 재고를 유지토록 했다.
이같은 새로운 접근방법은 시스코에게 상당한 비용 절감효과를 안겨줬다. 시스코는 서비스 수리를 위한 거의 모든 창고시설을 없애고, 이 분야의 인력 200명을 감축했다.
소비자들은 또한 많은 혜택을 경험했다. 웹기반의 애플리케이션을 이용하여 데이터를 공유하고 소비자의 사이트에 파트너를 파견함으로써 시스코는 대부분의 소비자들에게는 4시간 이내, 프레미엄 서비스지원 고객들에게는 2시간 이내에 유지보수 서비스가 가능하도록 시스템을 구축한 것이다.
시스코는 지속적인 표준화를 위해 두가지 측면에서의 노력을 기울였다. 첫째는 비즈니스 프로세스와 함께 데이터를 표준화하는 것이다. 두 번째는 이 비즈니스 프로세스와 데이터를 표준화된 IT인프라와 연동시키는 작업이다.
우선 프로세스와 데이터의 표준화는 NVO 전략을 이행하고자 하는 대부분의 조직이 당면하고 있는 문제중 하나는 그들 내부의 경영프로세스가 조직화되지 않은 것이다.
구매주문을 처리하는 프로세스가 다르고, 복수의 데이터 형태가 존재하는 경우, 구매주문처리 프로세스를 완전 자동화하는 것은 거의 불가능하다.
각 조직은 표준화된 데이터 형태를 구축하고 주요 업무프로세스를 표준화하는 작업을 우선 구축해야 한다. 시스코는 예외없이 회계 및 구매 부서를 포함해 거의 모든 부서의 업무프로세스를 표준화하는 작업을 진행하고 있다.
표준화된 데이터형태와 업무프로세스를 구축하는 것과 함께 표준화된 IT인프라를 구축하는 것 또한 필수적인 일이다. 표준화된 IT인프라를 위한 가장 중요한 요소 중 하나는 실시간으로 운영이 가능한 인프라를 구축하는 것이다. 정보에 대한 접근이 실시간으로 이루어지지 않으면, 많은 경우에 그 정보의 가치가 퇴색하기 때문이다.
시스코가 현재까지 성취해 낸 성공의 상당 부분은 고객에 대한 끊임없는 노력의 결과라고 할 수 있다. 시스코의 경영프로세스나 애플리케이션, 시스템 등은 모두 고객에게 가치를 창출할 수 있도록 디자인돼 있다.
이러한 시스코의 노력은 궁극적으로 고객과 시스코 모두에게 가치를 창조하게 된다. 예를 들어 고객이 웹을 통해 제품을 주문하거나 서비스 요청을 할 수 있게 것은 고객에 대한 시스코의 접근을 용이하게 하고, 프로세스를 빠르게 하며, 거래비용을 줄이도록 한다.
또 시스코는 소비자가 기술적인 문제를 스스로 해결할 수 있도록 많은 온라인 도구들을 개발해 놓고 있다. 이러한 도구들은 시스코에 수 백만 달러의 비용을 매년 절감할 수 있도록 지원하고 있으며 보다 낳은 서비스를 소비자들에게 제공한다.
소비자들은 그들의 문제를 웹을 통해 스스로 진단하고 필요한 해결책을 찾을 수 있게 된다. 예상되는 문제점과 해결책은 시스코 지원조직의 최고 엔지니어들에 의해 만들어진다. 지난 2002년에는 약 250만 건 이상의 기술적 문제들이 이같은 방식으로 해결이 되었으며, 그로 인해 시스코는 약 4억55500만 달러의 경비를 절감했다.
서비스지원에 있어서 시스코는 전화로 접수된 사항 보다는 웹을 통해 접수된 내용을 우선적으로 처리한다는 정책을 세워 놓고 있다.
일반적으로 시스코는 제품 디자인과 같은 핵심적인 경영활동 또는 핵심경쟁력 확보를 위한 분야에만 내부자원을 집중 투자한다. 직원의 보상프로그램과 같은 보완적인 활동들에 대해서는 전통적인 외주형태로 파트너들에게 이양한다.
주문처리와 같은 핵심과 보완의 중간에 있다고 판단되는 프로세스는 내용에 따라 다양한 방법으로 처리한다. 시스코의 경험에 의하면 NVO 모델을 구현하기 위해 경영프로세스를 어떻게 처리해야 하는가에 대한 판단은 시간이 지나면서 변화해 왔다.
하나의 경영프로세스가 발전을 하면서 또, 시스코의 경영실적과 기술이 발전되면서 어떤 활동은 핵심에서 보완으로, 임무수행의 필수요소에서 주변요소로 바뀌곤 한다.
예를 들어, 사업 초기 제조부문은 핵심적인 활동이었으나 현재는 보완적인 활동으로 바뀌어 있다. 그러나 한 경영프로세스를 외주활동으로 바꿀 수 있는가 하는 문제는 적절한 파트너가 그러한 프로세스를 적절히 처리할 수 있는 능력이 있는가하는 문제하고도 밀접하게 관련된다.
설립 초기 시스코는 기술인력들에 서비스와 수리 작업을 직접 맡겼다. 1996년까지 이 부문은 시스코의 중요한 경영활동 중의 하나였다. 그러나 시스코는 경쟁업체와 차별화하기 위한 방안으로 고객 응대시간을 줄이기로 했다. 이를 위해 시스코는 더 많은 인력을 고용하여 많은 현장에 파견을 하고 부품에 대한 재고를 늘릴 수 밖에 없었다. 당시 시스코는 이같은 문제를 서비스 파트너와 협력체계 구축을 통해 해결했다.
시스코는 남미 브라질의 소규모 파트너로 부터 미국의 IBM과 같은 대기업을 포함해 600여 개의 파트너들과의 네트워크를 구축했다. Fedex와 DHL과 같은 물류업체와의 제휴도 공고히 함으로써 효율적인 반품과 부품의 송배달 시스템을 구축했다.
또 수리업체들과 제휴를 통해 수리 제품을 접수, 수리, 배송하는 시스템을 구축했다. 이와 함께 수리서비스 회사들에게 3억 달러 이상 수준의 재고를 유지토록 했다.
이같은 새로운 접근방법은 시스코에게 상당한 비용 절감효과를 안겨줬다. 시스코는 서비스 수리를 위한 거의 모든 창고시설을 없애고, 이 분야의 인력 200명을 감축했다.
소비자들은 또한 많은 혜택을 경험했다. 웹기반의 애플리케이션을 이용하여 데이터를 공유하고 소비자의 사이트에 파트너를 파견함으로써 시스코는 대부분의 소비자들에게는 4시간 이내, 프레미엄 서비스지원 고객들에게는 2시간 이내에 유지보수 서비스가 가능하도록 시스템을 구축한 것이다.
시스코는 지속적인 표준화를 위해 두가지 측면에서의 노력을 기울였다. 첫째는 비즈니스 프로세스와 함께 데이터를 표준화하는 것이다. 두 번째는 이 비즈니스 프로세스와 데이터를 표준화된 IT인프라와 연동시키는 작업이다.
우선 프로세스와 데이터의 표준화는 NVO 전략을 이행하고자 하는 대부분의 조직이 당면하고 있는 문제중 하나는 그들 내부의 경영프로세스가 조직화되지 않은 것이다.
구매주문을 처리하는 프로세스가 다르고, 복수의 데이터 형태가 존재하는 경우, 구매주문처리 프로세스를 완전 자동화하는 것은 거의 불가능하다.
각 조직은 표준화된 데이터 형태를 구축하고 주요 업무프로세스를 표준화하는 작업을 우선 구축해야 한다. 시스코는 예외없이 회계 및 구매 부서를 포함해 거의 모든 부서의 업무프로세스를 표준화하는 작업을 진행하고 있다.
표준화된 데이터형태와 업무프로세스를 구축하는 것과 함께 표준화된 IT인프라를 구축하는 것 또한 필수적인 일이다. 표준화된 IT인프라를 위한 가장 중요한 요소 중 하나는 실시간으로 운영이 가능한 인프라를 구축하는 것이다. 정보에 대한 접근이 실시간으로 이루어지지 않으면, 많은 경우에 그 정보의 가치가 퇴색하기 때문이다.
