'표준화ㆍ전문화ㆍ고객중심' NVO로 구현
1990년대 경제가 호황인 시절에는 많은 기업들이 손쉽게 성장과 수익을 창출할 수 있었다.
그러나 지난 몇 년간 상황은 완전히 변했다. 세계경제의 급속한 침체는 많은 경영자들에게 수익성 제고와 경비절감, 생산성 제고 등 어려운 숙제들을 풀어야 하는 고난의 시간을 주고 있다.
특히 항공, 통신, 금융 등 몇몇의 분야에서는 시련의 정도가 더욱 심하다. 때문에 이들 분야는 세계적으로 엄청난 변화와 조정을 겪고 있다. 한마디로 격변의 시기라 할 수 있다.
하지만 이같은 경제상황에서도 몇몇 기업들은 뛰어난 경영성과를 올려 주목을 받고 있다. 월마트, 찰스스왑, BP, 시스코시스템즈 등이 바로 그런 회사들이다. 이들 회사는 해당 산업 분야에서 리더의 위치를 굳히고 있다. 수익성과 성장성, 시장점유율, 생산성향상 등 주요 평가요소에서 탁월한 수치를 보여주고 있는 것이다.
판매하는 제품이나 서비스, 고객군, 비즈니스 모델 등 다양한 측면에서 이러한 기업들의 경영환경은 천차만별이라고 할 수 있다.
하지만 이같은 차이에도 불구하고 성공한 기업들은 공통점을 갖고 있다. 고객중심, 핵심역량집중 그리고 지속적인 표준화가 그것이다. 이 요소들의 집합은 네트워크 가상조직, 즉 NVO(Networked Virtual Organization)를 구현하고 있다.
이들 기업은 최종소비자들의 만족을 최우선 과제로 설정하는 기업문화를 갖고 있거나 구축해 왔다. 또한 업무프로세스, 데이터, 정보기술을 표준화해 내부고객, 파트너, 특히 고객과의 거래 프로세스의 효율성도 제고하고 있다.
보다 적극적으로 그리고 광범위하게 NVO에 접근을 하고 있는 기업들은 있으나 아직 NVO라고 부를 수 있는 기업이나 조직은 없다. 월마트, 찰스스왑, BP, 시스코시스템즈와 같은 효율성이 높은 회사들도 아직 NVO의 궁극적인 형태를 갖추었다고 할 수는 없다.
사실 NVO는 명사라기 보다는 동사, 목적지이라기 보다는 여정으로 생각하는 것이 올바른 해석일 것이다. NVO의 개념은 아직 초기단계이기 때문이다.
□고객중심(Customer―Centricity)
고객중심(Customer―Centricity)이란 말은 고객우선주의, 고객만족과 같은 일반적인 고객우선 경영정책보다 한 단계 진보된 개념이라 할 수 있다.
과거 경영프로세스상 가치사슬은 대개 원자재 구매에서부터 디자인, 제조 프로세스를 거쳐 유통 판매를 통해 소비자에게 제품이 제공되는 형태이다. 이러한 모델에서는 소비자가 프로세스상의 중심에 있지 못하고 소비자의 욕구를 적절한 시점에서 충족시키기가 어려운 게 현실이다.
소비자는 제품이나 서비스의 최종 이용자로서 간주될 뿐, 전체의 경영프로세스에서의 적극적인 참여자라 할 수는 없다. 소비자의 피드백이 가치사슬상에서 반영될 수 있는 여지가 거의 없기 때문이다. 하지만 새로운 NVO 접근 방법에서는 소비자를 네트워크의 중심에 두어 이러한 가치창조 프로세스의 실질적인 파트너로서 동참시키는데 그 의미가 있다. 고객중심주의 경영이 바로 그것이다.
고객중심의 모델의 조직에서는 항상 다음과 같은 질문을 던진다. `소비자가 원하는 것은 무엇인가? 그러한 욕구를 우리는 어떻게 빨리 충족시킬 수 있을 것인가? 소비자에게 새로운 가치를 제공하기 위하여 우리가 할 수 있는 일은 무엇인가?'
이같은 질문들은 조직이 그들의 전략을 수립하고, 어떠한 업무를 수행할 것인가를 결정하는데 핵심적인 근거로 작용한다.
□핵심과 보완(Core vs. Context)
NVO를 추구하는 조직의 두 번째 특징은 그 조직이 가장 많은 가치를 창조할 수 있는 분야 그리고 가장 강점을 갖고 있는 분야에 역량을 집중한다는 것이다. NVO 접근 방법은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필요한 다른 기능들은 전략적 파트너들에 일임을 하는 전략을 취한다.
그러나 핵심역량은 반드시 내재화시키는 전략을 취한다. 보완적 핵심역량을 보유하고 있는 전략적 파트너들과의 관계를 통해 NVO 기업들은 모든 역량을 내재화하기보다는 규모의 산업에서 파생될 수 있는 실리를 취한다.
한 조직의 경영에서 핵심적이지 않은 활동은 `보완(context)'으로 불린다. 이러한 보완활동은 어느 조직에서나 전반적인 경영프로세스에서 중요한 역할을 하지만 이러한 분야에 핵심적인 역량을 보유하고 있는 다른 조직에 의해 더욱 잘 수행될 수 있다.
장비 제조사인 시스코시스템즈사의 경우, 제조는 가장 중요한 경영활동의 하나이다. 그러나 시스코는 거의 모든 제조기능을 전자제품 제조 부문 전문회사인 플렉스트로닉스에 위탁하고 있다.
어느 조직에서나 핵심 또는 보완활동에 대한 개념은 유동적이며 시간에 지남에 따라 변할 수 있다. 시스코는 사업초기에는 거의 모든 제품을 자체적으로 생산을 해 왔으나, 제조 프로세스를 보완적 활동으로 재정의 해오고 있다. 시스코는 고객들이 네트워크 장비를 구매하여 사용할 때 장비의 운용성이 가장 중요한 가치중의 하나라고 판단을 했기 때문에 이같은 활동을 하고 있는 것이다. 고객들에게 기술적인 지원을 하는 것이 핵심적인 경영활동으로 판단하고 있기 때문이다.
제조나 판매의 기능을 외주시키는 것은 새로운 경영방법이 아니다. 그러나 근본적인 차이로 NVO는 `관계'를 관리한다는 것이다. 과거의 조직에서는 단순히 특정기능을 외주하는데 그쳤다. 그러나 NVO가 특정기능을 전략적 파트너에게 위탁을 할 때는 그 기능을 규정하고 관리하는데 있어서 보다 적극적으로 역할을 한다.
□지속적인 표준화
NVO의 세번째 특성은 경영프로세스의 표준화, 데이터와 IT시스템의 표준화를 포함한 지속적인 노력이라고 할 수 있다. 이러한 표준화는 한 조직이 보다 효율적으로 운영될 수 있게 만들어 주며, NVO 그룹들이 하나의 통합체로서 보다 효율적으로 기능하고 운용될 수 있도록 지원한다.
NVO는 조직내의 경영 프로세스 뿐 아니라 외부의 전략적 파트너들과의 프로세스도 표준화하고 있다. 쉘, BP, 세브론 텍사코사 등은 북해의 석유탐사를 공동으로 추진하고 있다. 쉘은 오일 플랫폼을 총괄해 구축하고 관리한다. 프로젝트는 그 규모나 복잡성 때문에 플랫폼의 디자인 설계에서부터 긴밀한 협업이 필요할 뿐만 아니라 소유 비용에 대한 실시간의 재무정보가 제공돼야 한다. 이러한 요구를 해결할 수 있는 유일한 방법은 공정설계와 재무정보에 대한 공통된 데이터를 우선적으로 정의하는 일이다.
□네트워크 가상 생태계 (Network Virtual Ecosystem)
`네트워크로 연결된 조직, 소비자에게 제품과 서비스를 제공하기 위한 협업, 그리고 핵심역량에 기초한 전문화.'
이러한 모든 것은 네트워크 가상 생태계 또는 NVE(Networked Virtual Ecosystem) 라고 정의할 수 있다. 각 조직이 NVE내에서 어떠한 역할을 하든 모든 조직은 소비자를 위한 가치창조라는 하나의 공통된 목표를 갖는다. 생물학적 생태계와 마찬가지로 NVE에 있어서 각 조직의 성공은 전체적인 NVE시스템의 효율성에 달려있다.
건강한 NVE를 만들기 위해서는 몇 가지 전제조건이 있다. 우선 참여 조직들이 같이 움직이고 같은 방향으로 가고 있다는 공통된 비전을 갖고 있어야 한다. 중요한 경영정보가 공유될 수 있기 위해서는 조직간의 상호 신뢰가 필수적이다. 그리고 모든 조직들이 이러한 시스템을 통하여 경제적 이익을 얻을 수 있어야 한다.
건강한 NVE는 시장에서 확실한 경쟁적 우위를 확보한다. 핵심역량에 집중함으로써 NVE내의 각 조직은 높은 효율성을 유지한다. 궁극적으로 하나의 유기체로 움직이는 NVE는 어느 전통적인 한 기업 또는 조직이 제공하는 것 보다 소비자에게 더 높은 가치를 더욱 효율적으로 제공을 한다. 이것은 NVO 또는 NVE가 향후 우리 모두의 중요한 화두가 될 이유이다.
1990년대 경제가 호황인 시절에는 많은 기업들이 손쉽게 성장과 수익을 창출할 수 있었다.
그러나 지난 몇 년간 상황은 완전히 변했다. 세계경제의 급속한 침체는 많은 경영자들에게 수익성 제고와 경비절감, 생산성 제고 등 어려운 숙제들을 풀어야 하는 고난의 시간을 주고 있다.
특히 항공, 통신, 금융 등 몇몇의 분야에서는 시련의 정도가 더욱 심하다. 때문에 이들 분야는 세계적으로 엄청난 변화와 조정을 겪고 있다. 한마디로 격변의 시기라 할 수 있다.
하지만 이같은 경제상황에서도 몇몇 기업들은 뛰어난 경영성과를 올려 주목을 받고 있다. 월마트, 찰스스왑, BP, 시스코시스템즈 등이 바로 그런 회사들이다. 이들 회사는 해당 산업 분야에서 리더의 위치를 굳히고 있다. 수익성과 성장성, 시장점유율, 생산성향상 등 주요 평가요소에서 탁월한 수치를 보여주고 있는 것이다.
판매하는 제품이나 서비스, 고객군, 비즈니스 모델 등 다양한 측면에서 이러한 기업들의 경영환경은 천차만별이라고 할 수 있다.
하지만 이같은 차이에도 불구하고 성공한 기업들은 공통점을 갖고 있다. 고객중심, 핵심역량집중 그리고 지속적인 표준화가 그것이다. 이 요소들의 집합은 네트워크 가상조직, 즉 NVO(Networked Virtual Organization)를 구현하고 있다.
이들 기업은 최종소비자들의 만족을 최우선 과제로 설정하는 기업문화를 갖고 있거나 구축해 왔다. 또한 업무프로세스, 데이터, 정보기술을 표준화해 내부고객, 파트너, 특히 고객과의 거래 프로세스의 효율성도 제고하고 있다.
보다 적극적으로 그리고 광범위하게 NVO에 접근을 하고 있는 기업들은 있으나 아직 NVO라고 부를 수 있는 기업이나 조직은 없다. 월마트, 찰스스왑, BP, 시스코시스템즈와 같은 효율성이 높은 회사들도 아직 NVO의 궁극적인 형태를 갖추었다고 할 수는 없다.
사실 NVO는 명사라기 보다는 동사, 목적지이라기 보다는 여정으로 생각하는 것이 올바른 해석일 것이다. NVO의 개념은 아직 초기단계이기 때문이다.
□고객중심(Customer―Centricity)
고객중심(Customer―Centricity)이란 말은 고객우선주의, 고객만족과 같은 일반적인 고객우선 경영정책보다 한 단계 진보된 개념이라 할 수 있다.
과거 경영프로세스상 가치사슬은 대개 원자재 구매에서부터 디자인, 제조 프로세스를 거쳐 유통 판매를 통해 소비자에게 제품이 제공되는 형태이다. 이러한 모델에서는 소비자가 프로세스상의 중심에 있지 못하고 소비자의 욕구를 적절한 시점에서 충족시키기가 어려운 게 현실이다.
소비자는 제품이나 서비스의 최종 이용자로서 간주될 뿐, 전체의 경영프로세스에서의 적극적인 참여자라 할 수는 없다. 소비자의 피드백이 가치사슬상에서 반영될 수 있는 여지가 거의 없기 때문이다. 하지만 새로운 NVO 접근 방법에서는 소비자를 네트워크의 중심에 두어 이러한 가치창조 프로세스의 실질적인 파트너로서 동참시키는데 그 의미가 있다. 고객중심주의 경영이 바로 그것이다.
고객중심의 모델의 조직에서는 항상 다음과 같은 질문을 던진다. `소비자가 원하는 것은 무엇인가? 그러한 욕구를 우리는 어떻게 빨리 충족시킬 수 있을 것인가? 소비자에게 새로운 가치를 제공하기 위하여 우리가 할 수 있는 일은 무엇인가?'
이같은 질문들은 조직이 그들의 전략을 수립하고, 어떠한 업무를 수행할 것인가를 결정하는데 핵심적인 근거로 작용한다.
□핵심과 보완(Core vs. Context)
NVO를 추구하는 조직의 두 번째 특징은 그 조직이 가장 많은 가치를 창조할 수 있는 분야 그리고 가장 강점을 갖고 있는 분야에 역량을 집중한다는 것이다. NVO 접근 방법은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필요한 다른 기능들은 전략적 파트너들에 일임을 하는 전략을 취한다.
그러나 핵심역량은 반드시 내재화시키는 전략을 취한다. 보완적 핵심역량을 보유하고 있는 전략적 파트너들과의 관계를 통해 NVO 기업들은 모든 역량을 내재화하기보다는 규모의 산업에서 파생될 수 있는 실리를 취한다.
한 조직의 경영에서 핵심적이지 않은 활동은 `보완(context)'으로 불린다. 이러한 보완활동은 어느 조직에서나 전반적인 경영프로세스에서 중요한 역할을 하지만 이러한 분야에 핵심적인 역량을 보유하고 있는 다른 조직에 의해 더욱 잘 수행될 수 있다.
장비 제조사인 시스코시스템즈사의 경우, 제조는 가장 중요한 경영활동의 하나이다. 그러나 시스코는 거의 모든 제조기능을 전자제품 제조 부문 전문회사인 플렉스트로닉스에 위탁하고 있다.
어느 조직에서나 핵심 또는 보완활동에 대한 개념은 유동적이며 시간에 지남에 따라 변할 수 있다. 시스코는 사업초기에는 거의 모든 제품을 자체적으로 생산을 해 왔으나, 제조 프로세스를 보완적 활동으로 재정의 해오고 있다. 시스코는 고객들이 네트워크 장비를 구매하여 사용할 때 장비의 운용성이 가장 중요한 가치중의 하나라고 판단을 했기 때문에 이같은 활동을 하고 있는 것이다. 고객들에게 기술적인 지원을 하는 것이 핵심적인 경영활동으로 판단하고 있기 때문이다.
제조나 판매의 기능을 외주시키는 것은 새로운 경영방법이 아니다. 그러나 근본적인 차이로 NVO는 `관계'를 관리한다는 것이다. 과거의 조직에서는 단순히 특정기능을 외주하는데 그쳤다. 그러나 NVO가 특정기능을 전략적 파트너에게 위탁을 할 때는 그 기능을 규정하고 관리하는데 있어서 보다 적극적으로 역할을 한다.
□지속적인 표준화
NVO의 세번째 특성은 경영프로세스의 표준화, 데이터와 IT시스템의 표준화를 포함한 지속적인 노력이라고 할 수 있다. 이러한 표준화는 한 조직이 보다 효율적으로 운영될 수 있게 만들어 주며, NVO 그룹들이 하나의 통합체로서 보다 효율적으로 기능하고 운용될 수 있도록 지원한다.
NVO는 조직내의 경영 프로세스 뿐 아니라 외부의 전략적 파트너들과의 프로세스도 표준화하고 있다. 쉘, BP, 세브론 텍사코사 등은 북해의 석유탐사를 공동으로 추진하고 있다. 쉘은 오일 플랫폼을 총괄해 구축하고 관리한다. 프로젝트는 그 규모나 복잡성 때문에 플랫폼의 디자인 설계에서부터 긴밀한 협업이 필요할 뿐만 아니라 소유 비용에 대한 실시간의 재무정보가 제공돼야 한다. 이러한 요구를 해결할 수 있는 유일한 방법은 공정설계와 재무정보에 대한 공통된 데이터를 우선적으로 정의하는 일이다.
□네트워크 가상 생태계 (Network Virtual Ecosystem)
`네트워크로 연결된 조직, 소비자에게 제품과 서비스를 제공하기 위한 협업, 그리고 핵심역량에 기초한 전문화.'
이러한 모든 것은 네트워크 가상 생태계 또는 NVE(Networked Virtual Ecosystem) 라고 정의할 수 있다. 각 조직이 NVE내에서 어떠한 역할을 하든 모든 조직은 소비자를 위한 가치창조라는 하나의 공통된 목표를 갖는다. 생물학적 생태계와 마찬가지로 NVE에 있어서 각 조직의 성공은 전체적인 NVE시스템의 효율성에 달려있다.
건강한 NVE를 만들기 위해서는 몇 가지 전제조건이 있다. 우선 참여 조직들이 같이 움직이고 같은 방향으로 가고 있다는 공통된 비전을 갖고 있어야 한다. 중요한 경영정보가 공유될 수 있기 위해서는 조직간의 상호 신뢰가 필수적이다. 그리고 모든 조직들이 이러한 시스템을 통하여 경제적 이익을 얻을 수 있어야 한다.
건강한 NVE는 시장에서 확실한 경쟁적 우위를 확보한다. 핵심역량에 집중함으로써 NVE내의 각 조직은 높은 효율성을 유지한다. 궁극적으로 하나의 유기체로 움직이는 NVE는 어느 전통적인 한 기업 또는 조직이 제공하는 것 보다 소비자에게 더 높은 가치를 더욱 효율적으로 제공을 한다. 이것은 NVO 또는 NVE가 향후 우리 모두의 중요한 화두가 될 이유이다.
