<실리콘밸리=SVNEWS.COM(본사특약)> 신기술의 발달로 시장이 확대되고 기업간의 경쟁이 치열해지면서 기업합병이 이에 대한 적극적인 대안으로 떠오르고 있다.
그러나 `서로의 장점을 결합한다'는 합병이 당초의 기대만큼 효과를 거두는 경우가 의외로 많지 않다는 조사결과가 나왔다.
경영컨설팅회사 `A.T. 커니'의 컨설턴트들이 최근 함께 펴낸 저서 "합병 이후: 합병 후의 성공적 통합을 위한 7가지 법칙"(After the Merger: Seven Rules for Successful Post-Merger Integration)에 따르면, 합병을 발표한 회사 중 58%가 합병목적을 달성하지 못하고 있는 것으로 조사됐다.
1993~1996년 발생한 115건의 합병사례를 토대로 한 이 책에 따르면, 조사대상회사 중 57개 회사의 주식가치가 하락했고, 수익성도 악화됐다.
나머지 회사 중 14%는 합병 이전과 비교해 아무런 변화가 없다고 답했으며, 수익이 증가했다고 답한 회사는 3분의 1에 불과했다.
그렇다면 성공적인 합병모델은 어떤 것일까? 저자들에 따르면, 합병의 결과 사업가치가 제고된 회사 대부분은 합병 후 이익 창출이 가능한 새 제품과 새 기술, 새 고객, 혹은 새 산업 분야를 가능한 빠르게 파악했다.
특히 회사간의 신속한 통합을 위한 명확한 목표와 세부전략을 가진 회사는 2년 후 평균 주당수익이 25%에 달한 것으로 나타났다.
이에 비해 회사가치 제고에 실패한 회사는 회사간의 교환 판매나 연구개발결과 공유 같은 매력적인 성장기회를 무시했던 것으로 드러났다.
또한 합병 후 비용절감과 단기매출성장에 지나치게 초점을 두는 회사는 주식가격과 수익성이 악화되는 경우가 적지 않았다.
저자들이 이번 사례연구에서 발견한 합병성공 법칙은 7가지. 우선 합병대상회사에 대한 정밀심사를 통해 명확하고 실현가능한 목표를 설정하는 것이 필요하다.
그 다음은 거래를 마무리하기 전에 회사운영 주체를 확실히 정하는 것이다.
회사경영직 중 공석을 남겨놓는 것은 금물이다.
셋째, 성장률에 초점을 두어야 한다.
시너지 효과에 너무 주안점을 두면 성장률을 소홀히 할 가능성이 크다. 넷째, 일단 합병을 했으면 빨리 움직이는 것이 좋다.
어떤 사항을 결정했다면 가능한 빨리 실행에 옮겨 결과를 얻고, 문제점이 드러나면 이를 수정보완하는 것이 바람직하다.
명심할 것은 가시적 효과를 얻도록 신경써야 한다는 점이다.
다섯째, 합병주체회사의 문화를 합병대상회사에 강요하지 않는 것을 염두에 두어야 한다.
두 회사의 문화가 적절히 융화되도록 지원하거나, 이것이 여의치 않다면 차라리 합병 이전처럼 각자의 문화를 인정하는 편이 낫다. 어설프게 동일화를 추진하다가는 합병을 당한 회사 직원의 반발을 사거나, 소외감을 심화시킬 우려가 높다.
여섯째, 시간과 대상에 맞춰 사내의 커뮤니케이션 방침을 계획하고, 이에 대한 피드백을 적극 구해야 한다.
특히 합병초기일수록 활발한 커뮤니케이션이 필요하다.
일곱째, 각 프로젝트의 우선순위를 정하고 특성을 파악한 다음, 분류 및 위험요소선별 작업을 꾸준히 이행해야 한다.
최근 국내에서도 경영난에 처한 닷컴기업이 합병을 통해 돌파구를 찾으려는 움직임을 보이고 있다.
합병은 경쟁력 강화를 위한 `좋은 대안'이지만, 그 자체가 경쟁력을 배가시키는 `요술 방망이'는 아니라는 것이 이 연구의 결론이다.
서로의 강점을 조화시키는 노력이 뒤따라야 한다는 얘기다.
그러나 `서로의 장점을 결합한다'는 합병이 당초의 기대만큼 효과를 거두는 경우가 의외로 많지 않다는 조사결과가 나왔다.
경영컨설팅회사 `A.T. 커니'의 컨설턴트들이 최근 함께 펴낸 저서 "합병 이후: 합병 후의 성공적 통합을 위한 7가지 법칙"(After the Merger: Seven Rules for Successful Post-Merger Integration)에 따르면, 합병을 발표한 회사 중 58%가 합병목적을 달성하지 못하고 있는 것으로 조사됐다.
1993~1996년 발생한 115건의 합병사례를 토대로 한 이 책에 따르면, 조사대상회사 중 57개 회사의 주식가치가 하락했고, 수익성도 악화됐다.
나머지 회사 중 14%는 합병 이전과 비교해 아무런 변화가 없다고 답했으며, 수익이 증가했다고 답한 회사는 3분의 1에 불과했다.
그렇다면 성공적인 합병모델은 어떤 것일까? 저자들에 따르면, 합병의 결과 사업가치가 제고된 회사 대부분은 합병 후 이익 창출이 가능한 새 제품과 새 기술, 새 고객, 혹은 새 산업 분야를 가능한 빠르게 파악했다.
특히 회사간의 신속한 통합을 위한 명확한 목표와 세부전략을 가진 회사는 2년 후 평균 주당수익이 25%에 달한 것으로 나타났다.
이에 비해 회사가치 제고에 실패한 회사는 회사간의 교환 판매나 연구개발결과 공유 같은 매력적인 성장기회를 무시했던 것으로 드러났다.
또한 합병 후 비용절감과 단기매출성장에 지나치게 초점을 두는 회사는 주식가격과 수익성이 악화되는 경우가 적지 않았다.
저자들이 이번 사례연구에서 발견한 합병성공 법칙은 7가지. 우선 합병대상회사에 대한 정밀심사를 통해 명확하고 실현가능한 목표를 설정하는 것이 필요하다.
그 다음은 거래를 마무리하기 전에 회사운영 주체를 확실히 정하는 것이다.
회사경영직 중 공석을 남겨놓는 것은 금물이다.
셋째, 성장률에 초점을 두어야 한다.
시너지 효과에 너무 주안점을 두면 성장률을 소홀히 할 가능성이 크다. 넷째, 일단 합병을 했으면 빨리 움직이는 것이 좋다.
어떤 사항을 결정했다면 가능한 빨리 실행에 옮겨 결과를 얻고, 문제점이 드러나면 이를 수정보완하는 것이 바람직하다.
명심할 것은 가시적 효과를 얻도록 신경써야 한다는 점이다.
다섯째, 합병주체회사의 문화를 합병대상회사에 강요하지 않는 것을 염두에 두어야 한다.
두 회사의 문화가 적절히 융화되도록 지원하거나, 이것이 여의치 않다면 차라리 합병 이전처럼 각자의 문화를 인정하는 편이 낫다. 어설프게 동일화를 추진하다가는 합병을 당한 회사 직원의 반발을 사거나, 소외감을 심화시킬 우려가 높다.
여섯째, 시간과 대상에 맞춰 사내의 커뮤니케이션 방침을 계획하고, 이에 대한 피드백을 적극 구해야 한다.
특히 합병초기일수록 활발한 커뮤니케이션이 필요하다.
일곱째, 각 프로젝트의 우선순위를 정하고 특성을 파악한 다음, 분류 및 위험요소선별 작업을 꾸준히 이행해야 한다.
최근 국내에서도 경영난에 처한 닷컴기업이 합병을 통해 돌파구를 찾으려는 움직임을 보이고 있다.
합병은 경쟁력 강화를 위한 `좋은 대안'이지만, 그 자체가 경쟁력을 배가시키는 `요술 방망이'는 아니라는 것이 이 연구의 결론이다.
서로의 강점을 조화시키는 노력이 뒤따라야 한다는 얘기다.
