팬택과 휴맥스, 둘밖에 남지 않았다는 말이 불과 한달 전 벤처업계 관계자들의 입을 통해 전해졌다. 성공적인 1세대 제조벤처를 두고 한 말이다. 이들 두 회사는 자신의 생존과 발전뿐만 아니라 벤처업계의 미래를 투영했다는 점에서 우리나라 경제사에 큰 의미를 준다.
성공은 순간적인 것일 뿐이며, 영원을 보장받진 못한다. 기업의 발전은 늘 현재 진행형이기 때문이다. 한 단계 목표에 도달하면, 또 다른 궤도로 진입해야하는 것이 기업의 생리다. 매출 1000억대에서 조 단위대로, 좁은 내수시장에서 글로벌 시장으로, 가야할 곳은 끝이 없다.
하지만, 벤처제조업의 한계는 그들의 지치지 않는 열정을 허망하게 만들기도 한다. 그것은 역량과 경영전략이 조 단위대 매출규모에 맞는, 글로벌 시장에서 경쟁 가능한 구조를 만들 수 있는지에 대한 물음이기도 하다.
최근 팬택과 휴맥스의 미래에 대해 몇 가지 다른 시선이 느껴진다. 두 회사가 모두 성공하기를 바라는 애정, 그것을 바탕으로 만들어진 걱정과 우려의 시각이 그것이다.
두 회사는 1990년을 전후로 사업을 시작해 초고속성장을 보이며 1997년 회사를 공개했고, 성공적인 벤처제조업의 모델로 자리했다. 그들의 성공이 어느 정도 지속가능성을 보여줄 수 있을지가 최근 두 회사에 쏟아지는 시선의 요체다.
대규모 시설투자가 상대적으로 필요치 않은 인터넷벤처와는 달리, 제조벤처는 독보적인 기술력을 갖고 있더라도 글로벌 시장환경에서 자본과 브랜드의 역량한계를 실감한다. 처음부터 내수시장에서 연명하는 게 목표가 아닌 이상, 제조벤처는 글로벌 경쟁력을 갖춰야 시장에서 생존할 수 있다. 이 과정에서 벤처는 숫한 고비를 넘겨야한다. 물론, 믿는 구석이 없으니 그 한고비 한고비는 모두 생존과 직결되는 것들이다.
각각 휴대폰과 셋톱박스라는 사업 아이템으로 1990년대 초고속성장을 지속해 왔던 팬택과 휴맥스는 2000년대를 넘기며 성장의 한계를 경험한다. 오랫동안 다져온 기술력, 시장지배력에도 불구하고 글로벌 시장에서 규모를 키우는데 역부족을 느꼈다.
이 상황에서 박병엽 팬택부회장과 변대규 휴맥스사장은 다소 대조되는 경영을 펼친다. 당장 드러나는 경영스타일은 공격적ㆍ적극적인 전략과 보수적ㆍ방어적 경영스타일로 대별된다. 팬택계열은 결국 워크아웃(기업개선작업)에 들어갔다.
기업 CEO는 끊임없이 스스로에게 물어야 한다. 지금의 조직역량은 과연 공격적인 경영을 감당해낼 수 있는가. 역량이 뒷받침되지 않는다면, 그 열정은 허망함으로 귀결된다.
팬택이 벤처제조의 성장에서 워크아웃이 끝이 아니라, 성공을 위한 과정일 뿐이었음을 확인시켜주길 기대한다.
성공은 순간적인 것일 뿐이며, 영원을 보장받진 못한다. 기업의 발전은 늘 현재 진행형이기 때문이다. 한 단계 목표에 도달하면, 또 다른 궤도로 진입해야하는 것이 기업의 생리다. 매출 1000억대에서 조 단위대로, 좁은 내수시장에서 글로벌 시장으로, 가야할 곳은 끝이 없다.
하지만, 벤처제조업의 한계는 그들의 지치지 않는 열정을 허망하게 만들기도 한다. 그것은 역량과 경영전략이 조 단위대 매출규모에 맞는, 글로벌 시장에서 경쟁 가능한 구조를 만들 수 있는지에 대한 물음이기도 하다.
최근 팬택과 휴맥스의 미래에 대해 몇 가지 다른 시선이 느껴진다. 두 회사가 모두 성공하기를 바라는 애정, 그것을 바탕으로 만들어진 걱정과 우려의 시각이 그것이다.
두 회사는 1990년을 전후로 사업을 시작해 초고속성장을 보이며 1997년 회사를 공개했고, 성공적인 벤처제조업의 모델로 자리했다. 그들의 성공이 어느 정도 지속가능성을 보여줄 수 있을지가 최근 두 회사에 쏟아지는 시선의 요체다.
대규모 시설투자가 상대적으로 필요치 않은 인터넷벤처와는 달리, 제조벤처는 독보적인 기술력을 갖고 있더라도 글로벌 시장환경에서 자본과 브랜드의 역량한계를 실감한다. 처음부터 내수시장에서 연명하는 게 목표가 아닌 이상, 제조벤처는 글로벌 경쟁력을 갖춰야 시장에서 생존할 수 있다. 이 과정에서 벤처는 숫한 고비를 넘겨야한다. 물론, 믿는 구석이 없으니 그 한고비 한고비는 모두 생존과 직결되는 것들이다.
각각 휴대폰과 셋톱박스라는 사업 아이템으로 1990년대 초고속성장을 지속해 왔던 팬택과 휴맥스는 2000년대를 넘기며 성장의 한계를 경험한다. 오랫동안 다져온 기술력, 시장지배력에도 불구하고 글로벌 시장에서 규모를 키우는데 역부족을 느꼈다.
이 상황에서 박병엽 팬택부회장과 변대규 휴맥스사장은 다소 대조되는 경영을 펼친다. 당장 드러나는 경영스타일은 공격적ㆍ적극적인 전략과 보수적ㆍ방어적 경영스타일로 대별된다. 팬택계열은 결국 워크아웃(기업개선작업)에 들어갔다.
기업 CEO는 끊임없이 스스로에게 물어야 한다. 지금의 조직역량은 과연 공격적인 경영을 감당해낼 수 있는가. 역량이 뒷받침되지 않는다면, 그 열정은 허망함으로 귀결된다.
팬택이 벤처제조의 성장에서 워크아웃이 끝이 아니라, 성공을 위한 과정일 뿐이었음을 확인시켜주길 기대한다.
