프로세스 정의가 성공 `첫단추'
공공, 금융, 제조 등 주요 산업 분야마다 업무프로세스관리(BPM) 프로젝트가 잇따르고 있다.
BPM 기술은 여타 다른 IT 신기술에 비해 초창기 시장진입에 걸린 시간이 짧은 편이다. 이같은 열풍의 가장 큰 동력은 무엇보다 BPM을 통해 업무를 혁신하고, 생산성을 높여야 한다는 절실한 공감대가 확산되고 있기 때문이다. `포스트 ERP` 시대의 핵심 화두인 `프로세스 혁신'와 `가시성 확보'에 필요한 핵심 툴이라는 생각이 그것이다.
하지만 최근 국내 BPM 열풍을 보면서 내심 걱정이 앞선다. 어느 신기술이나 마찬가지이지만 `시간과 기술 성숙도의 함수'를 고려하지 않을 수 없다. 캐즘 이론을 들먹이지 않더라도 기술이 소개되고, 확산되는 과정은 많은 시행착오를 필요로 한다. 아직까지 뚜렷한 베스트 프랙티스가 없다는 것도 큰 고민중 하나다.
그런 점에서 본다면, 기자는 LG전자의 BPM 프로젝트를 주목하라고 권하고 싶다.
기자가 LG전자를 주목하는 것은 글로벌 기업 최초로 전사적인 범위에서 BPM 프로젝트를 추진하는 점 때문만은 아니다. LG전자가 지난 1년 가까이 BPM 프로젝트를 추진하면서 겪은 고민과 이를 해결하는 과정, 그리고 프로젝트의 추진체계에 이르기까지 한번쯤은 벤치마킹해 봐야 할 교훈들이 있기 때문이다.
먼저 LG전자는 올초 BPM 프로젝트를 시작하면서, 여러 차례에 걸쳐 마스터플랜을 수정해 왔다. 핵심적인 고민은 바로 `프로세스를 어떻게 정의할 것인가'하는 점이었다. LG전자는 이를 2가지 관점에서 해결해 나가고 있다.
하나는 전사적인 프로세스 세트를 새롭게 정의하는 것이다. BPM을 하려면 메가프로세스？프로세스사슬？프로세스？액티비티 수준까지 일목 요연하게 분류체계를 만들어 둬야 하고, 이에 맞춰 프로세스별 오너와 IT 부문의 오너를 정해야 한다. 그래야 ERP를 수정하든, SCM을 수정하든, BPM으로 자동화하든 혁신을 지속적으로 추진할 수 있다.
다른 하나는 BPM을 적용할 프로세스의 시작과 끝을 잘 정의하는 것이다. 기업의 업무프로세스란 복잡하게 얽혀 있는 만큼 이는 BPM 구현의 범위와 그 성과를 가늠하는 기본 전제가 된다. 예를 들어 공급자관리(SRM)의 경우 구매와 조달 등으로 이뤄져 있고, 조달의 범위에는 소싱과 구매자 평가 등의 하위 업무로 구성돼 있다. 이 계층구조를 명확하게 정의해야 BPM의 성과를 높일 수 있다는 것이다.
다른 문제도 있다. 많은 대기업이 고민하는 기존 혁신활동과 BPM 프로젝트의 상관관계에 관한 부분이다. LG전자의 TDR 활동이나 일반적인 BPR 활동은 결국 프로세스의 문제다. 여기에는 사람과 시스템이 개입돼 있지 않다. 결국 혁신활동의 성과물을 BPM으로 어떻게 구조화하는가에 따라 프로젝트의 성과가 달라질 수 있다. 양 추진조직의 결합은 절대적으로 필요하다.
이밖에도 IT인프라의 권한 관리나 업무 미수행에 따른 리스크관리 기술의 접목 등 IT인프라 측면에서도 고민해야 할 것이 한두가지가 아니다.
파일럿 수준이든, 전사 프로젝트든 모든 IT 신기술 프로젝트가 그렇듯이 충분한 준비와 자사의 현실에 맞는 추진전략 없이는 성공하기 힘들다. BPM 시스템이 또 하나의 사일로(silo) 업무시스템이 되는 순간 BPM은 더 이상 BPM이 아니다.
공공, 금융, 제조 등 주요 산업 분야마다 업무프로세스관리(BPM) 프로젝트가 잇따르고 있다.
BPM 기술은 여타 다른 IT 신기술에 비해 초창기 시장진입에 걸린 시간이 짧은 편이다. 이같은 열풍의 가장 큰 동력은 무엇보다 BPM을 통해 업무를 혁신하고, 생산성을 높여야 한다는 절실한 공감대가 확산되고 있기 때문이다. `포스트 ERP` 시대의 핵심 화두인 `프로세스 혁신'와 `가시성 확보'에 필요한 핵심 툴이라는 생각이 그것이다.
하지만 최근 국내 BPM 열풍을 보면서 내심 걱정이 앞선다. 어느 신기술이나 마찬가지이지만 `시간과 기술 성숙도의 함수'를 고려하지 않을 수 없다. 캐즘 이론을 들먹이지 않더라도 기술이 소개되고, 확산되는 과정은 많은 시행착오를 필요로 한다. 아직까지 뚜렷한 베스트 프랙티스가 없다는 것도 큰 고민중 하나다.
그런 점에서 본다면, 기자는 LG전자의 BPM 프로젝트를 주목하라고 권하고 싶다.
기자가 LG전자를 주목하는 것은 글로벌 기업 최초로 전사적인 범위에서 BPM 프로젝트를 추진하는 점 때문만은 아니다. LG전자가 지난 1년 가까이 BPM 프로젝트를 추진하면서 겪은 고민과 이를 해결하는 과정, 그리고 프로젝트의 추진체계에 이르기까지 한번쯤은 벤치마킹해 봐야 할 교훈들이 있기 때문이다.
먼저 LG전자는 올초 BPM 프로젝트를 시작하면서, 여러 차례에 걸쳐 마스터플랜을 수정해 왔다. 핵심적인 고민은 바로 `프로세스를 어떻게 정의할 것인가'하는 점이었다. LG전자는 이를 2가지 관점에서 해결해 나가고 있다.
하나는 전사적인 프로세스 세트를 새롭게 정의하는 것이다. BPM을 하려면 메가프로세스？프로세스사슬？프로세스？액티비티 수준까지 일목 요연하게 분류체계를 만들어 둬야 하고, 이에 맞춰 프로세스별 오너와 IT 부문의 오너를 정해야 한다. 그래야 ERP를 수정하든, SCM을 수정하든, BPM으로 자동화하든 혁신을 지속적으로 추진할 수 있다.
다른 하나는 BPM을 적용할 프로세스의 시작과 끝을 잘 정의하는 것이다. 기업의 업무프로세스란 복잡하게 얽혀 있는 만큼 이는 BPM 구현의 범위와 그 성과를 가늠하는 기본 전제가 된다. 예를 들어 공급자관리(SRM)의 경우 구매와 조달 등으로 이뤄져 있고, 조달의 범위에는 소싱과 구매자 평가 등의 하위 업무로 구성돼 있다. 이 계층구조를 명확하게 정의해야 BPM의 성과를 높일 수 있다는 것이다.
다른 문제도 있다. 많은 대기업이 고민하는 기존 혁신활동과 BPM 프로젝트의 상관관계에 관한 부분이다. LG전자의 TDR 활동이나 일반적인 BPR 활동은 결국 프로세스의 문제다. 여기에는 사람과 시스템이 개입돼 있지 않다. 결국 혁신활동의 성과물을 BPM으로 어떻게 구조화하는가에 따라 프로젝트의 성과가 달라질 수 있다. 양 추진조직의 결합은 절대적으로 필요하다.
이밖에도 IT인프라의 권한 관리나 업무 미수행에 따른 리스크관리 기술의 접목 등 IT인프라 측면에서도 고민해야 할 것이 한두가지가 아니다.
파일럿 수준이든, 전사 프로젝트든 모든 IT 신기술 프로젝트가 그렇듯이 충분한 준비와 자사의 현실에 맞는 추진전략 없이는 성공하기 힘들다. BPM 시스템이 또 하나의 사일로(silo) 업무시스템이 되는 순간 BPM은 더 이상 BPM이 아니다.
