정정태 티지코프 대표
벤처기업 초창기와 성장기에 CEO들이 직면하는 도전은 다르다.
초창기는 참 재미있다. 아이디어가 참신한 젊은 직원들이 모여서 새로운 비즈니스 모델과 기술개발에 열중한다. 밥을 몇 끼 굶어도 배고픈 줄 모르고 매일 밤늦도록 야근하고 공휴일에 일해도 피곤한 줄 모른다. 젊음이 있고 정열이 있기 때문이다. 밝은 미래를 꿈꾸며 성공을 위해 노력하는 벤처기업의 태동은 야심만만한 젊은이들의 삶, 그 자체인 것이다.
초기자본금을 어느 정도 확보해 놓은 벤처기업은 짧은 시간 내에 많은 직원들을 뽑는다. 장비를 구입하고 사무실과 인력구성 등 사업 준비를 위한 경비 지출도 많이 발생한다. 그러나 자신들의 아이디어와 기술력이 시장에서 하나씩 먹혀 들어가며 고객들의 반응이 호의적일 때는 신난다. 사업성이 있는 비즈니스 모델과 기술은 초창기 1, 2년 이내에 판가름이 난다. 이 때부터 매출과 수익이 발생하며, CEO는 성장잠재력을 유지하고 키워나가는 데 초점을 맞추게 된다.
그러나 3년째부터 여러가지 문제에 직면하게 된다. 우선 사고와 조직의 탄력성이 떨어질 수 있다. 창업 초기부터 전속력으로 달려온 임직원들이 지치기 시작하고 스스로 회의에 빠지기도 한다. 따라서 CEO는 이 때 새로운 아이디어와 기술개발이 지속적으로 쏟아져 나오고 기존 사업과 접목이 되도록 시스템화해야 한다. 조직을 효율성 위주로 슬림화하고, 수직적인 권위주의와 수평적인 부서 이기주의를 타파해야 한다. 또한 지친 임직원들을 독려하는 인간적인 노력이 더욱 필요하다. 새로운 비전을 제시하고 조직내에 활기가 돌도록 해야 한다. 현실은 벤처이고 갈길은 먼데 대기업같은 분위기가 돼서는 절대로 성공하지 못한다.
둘째 펀딩을 받아놓은 자본금과 어느 정도 발생하는 매출로 먹고 살만하다는 인식이 확산되면 무사안일주의가 서서히 스며든다. 새로운 일을 벌리면 몸과 마음이 힘들어지고 자기만 손해라는 인식들이 생기고, 비대해진 조직은 벤처기업의 핵심인 스피드·유연성·혁신·추진력 등을 저해한다. 벤처기업에 있어서 무사안일주의는 즉시 잘라내야 한다. 성공하는 벤처기업은 상시 구조조정 체제가 돼 있어야 한다. 잘하는 사람에게는 과감한 인센티브를 제공하고 못하는 사람은 퇴출해야 한다.
아울러 조직이 커지면 새로 입사하는 임직원들이 초창기 멤버들과 팀워크를 구성하는데 있어서 상호배타적인 측면이 발생한다. 효율적인 팀워크의 형성을 위해 임원 및 팀장에 대한 권한과 책임이 강화돼야 하며 새로운 조류에 대한 저항의식이 없도록 노력해야 한다. 임직원의 이직에 대비, 효율적인 백업체계와 정보와 자료의 공유가 상시적인 베이스에서 체계적으로 진행되도록 해야 한다.
어느 정도 사업이 될 것 같으면 초창기 멤버들 사이에 ‘밥그릇 싸움’이 발생한다. 초창기의 CEO 중심의 일사불란한 경영체제에서 벗어나고 싶어하고 지분, 스톡옵션, 연봉, 보너스, 승진, 업무분장, 회사 경영전략 등에 있어서 각자가 목소리를 내고 싶어하고, 보이지 않는 파벌들을 형성하는 수도 있다. 성공하는 벤처기업은 회사에 대한 기여도에 따라 각자의 몫을 배분할 수 있는 공정한 틀을 가지고 있어야 하며 그 원칙이 일관성 있게 실현돼야 한다.
마지막으로 자율을 중시하며 권한과 책임을 분산시켜온 벤처기업은 기업문화가 부재하다는 것을 파악하게 된다. 앞만 보고 달려온 벤처기업은 최고를 지향하는 고유의 기업문화를 수립해야 한다. 이는 CEO의 일방적인 지시로 되는 문제가 아니다. 모든 임직원들이 같이 공감하는 가치가 제시돼야 하고 각자의 행동양식과 기업의 운영방향이 그것에 일치할 때 좋은 기업문화가 만들어진다.
벤처기업 초창기와 성장기에 CEO들이 직면하는 도전은 다르다.
초창기는 참 재미있다. 아이디어가 참신한 젊은 직원들이 모여서 새로운 비즈니스 모델과 기술개발에 열중한다. 밥을 몇 끼 굶어도 배고픈 줄 모르고 매일 밤늦도록 야근하고 공휴일에 일해도 피곤한 줄 모른다. 젊음이 있고 정열이 있기 때문이다. 밝은 미래를 꿈꾸며 성공을 위해 노력하는 벤처기업의 태동은 야심만만한 젊은이들의 삶, 그 자체인 것이다.
초기자본금을 어느 정도 확보해 놓은 벤처기업은 짧은 시간 내에 많은 직원들을 뽑는다. 장비를 구입하고 사무실과 인력구성 등 사업 준비를 위한 경비 지출도 많이 발생한다. 그러나 자신들의 아이디어와 기술력이 시장에서 하나씩 먹혀 들어가며 고객들의 반응이 호의적일 때는 신난다. 사업성이 있는 비즈니스 모델과 기술은 초창기 1, 2년 이내에 판가름이 난다. 이 때부터 매출과 수익이 발생하며, CEO는 성장잠재력을 유지하고 키워나가는 데 초점을 맞추게 된다.
그러나 3년째부터 여러가지 문제에 직면하게 된다. 우선 사고와 조직의 탄력성이 떨어질 수 있다. 창업 초기부터 전속력으로 달려온 임직원들이 지치기 시작하고 스스로 회의에 빠지기도 한다. 따라서 CEO는 이 때 새로운 아이디어와 기술개발이 지속적으로 쏟아져 나오고 기존 사업과 접목이 되도록 시스템화해야 한다. 조직을 효율성 위주로 슬림화하고, 수직적인 권위주의와 수평적인 부서 이기주의를 타파해야 한다. 또한 지친 임직원들을 독려하는 인간적인 노력이 더욱 필요하다. 새로운 비전을 제시하고 조직내에 활기가 돌도록 해야 한다. 현실은 벤처이고 갈길은 먼데 대기업같은 분위기가 돼서는 절대로 성공하지 못한다.
둘째 펀딩을 받아놓은 자본금과 어느 정도 발생하는 매출로 먹고 살만하다는 인식이 확산되면 무사안일주의가 서서히 스며든다. 새로운 일을 벌리면 몸과 마음이 힘들어지고 자기만 손해라는 인식들이 생기고, 비대해진 조직은 벤처기업의 핵심인 스피드·유연성·혁신·추진력 등을 저해한다. 벤처기업에 있어서 무사안일주의는 즉시 잘라내야 한다. 성공하는 벤처기업은 상시 구조조정 체제가 돼 있어야 한다. 잘하는 사람에게는 과감한 인센티브를 제공하고 못하는 사람은 퇴출해야 한다.
아울러 조직이 커지면 새로 입사하는 임직원들이 초창기 멤버들과 팀워크를 구성하는데 있어서 상호배타적인 측면이 발생한다. 효율적인 팀워크의 형성을 위해 임원 및 팀장에 대한 권한과 책임이 강화돼야 하며 새로운 조류에 대한 저항의식이 없도록 노력해야 한다. 임직원의 이직에 대비, 효율적인 백업체계와 정보와 자료의 공유가 상시적인 베이스에서 체계적으로 진행되도록 해야 한다.
어느 정도 사업이 될 것 같으면 초창기 멤버들 사이에 ‘밥그릇 싸움’이 발생한다. 초창기의 CEO 중심의 일사불란한 경영체제에서 벗어나고 싶어하고 지분, 스톡옵션, 연봉, 보너스, 승진, 업무분장, 회사 경영전략 등에 있어서 각자가 목소리를 내고 싶어하고, 보이지 않는 파벌들을 형성하는 수도 있다. 성공하는 벤처기업은 회사에 대한 기여도에 따라 각자의 몫을 배분할 수 있는 공정한 틀을 가지고 있어야 하며 그 원칙이 일관성 있게 실현돼야 한다.
마지막으로 자율을 중시하며 권한과 책임을 분산시켜온 벤처기업은 기업문화가 부재하다는 것을 파악하게 된다. 앞만 보고 달려온 벤처기업은 최고를 지향하는 고유의 기업문화를 수립해야 한다. 이는 CEO의 일방적인 지시로 되는 문제가 아니다. 모든 임직원들이 같이 공감하는 가치가 제시돼야 하고 각자의 행동양식과 기업의 운영방향이 그것에 일치할 때 좋은 기업문화가 만들어진다.
