성과 `측정ㆍ관리 툴' 자리잡아야
리스크 평가ㆍ조기경보체계 등 수요확산
퍼포먼스 리더십 등 관리문화 확립 필요
심태호(딜로이트컨설팅 이사)
균형성과표(BSC)는 90년대 후반부터 국내 민간기업들 사이에서 균형성 등에 초점을 둔 지표체계 개선을 목적으로 활발하게 도입됐다. 2000년대 초반부터 BSC는 점차 성과측정 및 평가보상은 물론 사업계획 및 예산, 성과분석과 모니터링 등과의 연계가 강조되면서 전략적기업경영(SEM) 사상에 기반을 두고 그 운영의 폭과 깊이가 확대, 심화돼 오고 있다.
민간기업의 BSC 도입 현황과 문제점을 통해 공공부문에 대한 시사점을 검토해보고자 한다.
첫째, 최근 기업들은 지표체계를 고려할 때 전략과 조직, 환경의 변화에 신속하게 대응할 수 있는 지표 풀(pool)을 구축하고 나아가 전략적으로 중요한 정성적 성과에 대한 관리를 정교화하고 있다. 또 경영환경의 변화에 기인하는 리스크를 평가하고, 모니터링할 수 있는 지표를 통한 조기경보 체제에 대한 요구가 날로 커지고 있다.
둘째, 운영 프로세스의 경우 많은 기업들은 과거 파편적이거나 이원화된 경영관리 프로세스에 대한 반성을 통해 BSC를 중심으로 계획―실행―평가(Plan―Do―See) 경영사이클 차원의 전사 프로세스간 접목과 통합을 시도하고 있다. 또 다소 폐쇄적이었던 전략의 공유문제에 있어서 다양한 채널과 회의체 등을 통해 투명하게 전달하고 적극적으로 이해시키고자 하는 경향이 뚜렷하다. 실행력을 제고하기 위해 BSC와 6시그마 등 타 혁신기법과의 연계를 모색하고 있으며, 평가보상과의 연계를 기본으로 하되 궁극적으로 조직성과와 개인성과의 접목에 초점을 두고 있다.
셋째, 시스템은 단순히 KPI 시스템 구축에서 벗어나 데이터웨어하우스(DW) 등을 통해 보다 심화된 원인분석 및 통합 모니터링 기능 강화에 대한 초점을 두는 경우가 많다. 특히 기업 전략경영상의 계획―실행―평가에 필요한 기능을 집중 강화한 SEM 포털 형태의 시스템을 구축하는 사례도 늘고 있다.
이러한 민간기업들의 트렌드를 한마디로 요약하면 결국 전사차원의 `전략실행력'(strategy execution)으로 정리될 수 있다.
그러나 문제점도 적지 않다. 무엇보다 BSC의 지표체계가 단순한 평가 툴로서 인식되고 전략실행 메커니즘으로서 자리 잡지 못하는 경우가 있다. 이 경우 본연의 BSC 도입 효과를 기대하기 어렵다. 둘째 혁신활동이 아직도 기업의 특정 부서 중심으로 힘겹게 이뤄지는 반면, CEO 등 최고경영진의 `퍼포먼스 리더십'을 목격할 수 있는 곳은 그리 많지 않다. 셋째 성과관리는 기업의 문화, 즉 구성원들의 의식 및 행동양식과 매우 밀접한 관계를 지니고 있는데, 우리나라의 유수 기업들조차 아직 `신뢰'와 `성과주의 문화'를 구현하기까지 갈 길이 험난해 보인다. BSC시스템의 경우, 많은 비중의 지표들이 수작업 입력에 의존하고 있어 업무부담은 물론 데이터 신뢰도가 충분히 확보되지 않는 실정이고 활용도도 기대에 못 미치는 경우가 적지 않다.
리스크 평가ㆍ조기경보체계 등 수요확산
퍼포먼스 리더십 등 관리문화 확립 필요
심태호(딜로이트컨설팅 이사)
균형성과표(BSC)는 90년대 후반부터 국내 민간기업들 사이에서 균형성 등에 초점을 둔 지표체계 개선을 목적으로 활발하게 도입됐다. 2000년대 초반부터 BSC는 점차 성과측정 및 평가보상은 물론 사업계획 및 예산, 성과분석과 모니터링 등과의 연계가 강조되면서 전략적기업경영(SEM) 사상에 기반을 두고 그 운영의 폭과 깊이가 확대, 심화돼 오고 있다.
민간기업의 BSC 도입 현황과 문제점을 통해 공공부문에 대한 시사점을 검토해보고자 한다.
첫째, 최근 기업들은 지표체계를 고려할 때 전략과 조직, 환경의 변화에 신속하게 대응할 수 있는 지표 풀(pool)을 구축하고 나아가 전략적으로 중요한 정성적 성과에 대한 관리를 정교화하고 있다. 또 경영환경의 변화에 기인하는 리스크를 평가하고, 모니터링할 수 있는 지표를 통한 조기경보 체제에 대한 요구가 날로 커지고 있다.
둘째, 운영 프로세스의 경우 많은 기업들은 과거 파편적이거나 이원화된 경영관리 프로세스에 대한 반성을 통해 BSC를 중심으로 계획―실행―평가(Plan―Do―See) 경영사이클 차원의 전사 프로세스간 접목과 통합을 시도하고 있다. 또 다소 폐쇄적이었던 전략의 공유문제에 있어서 다양한 채널과 회의체 등을 통해 투명하게 전달하고 적극적으로 이해시키고자 하는 경향이 뚜렷하다. 실행력을 제고하기 위해 BSC와 6시그마 등 타 혁신기법과의 연계를 모색하고 있으며, 평가보상과의 연계를 기본으로 하되 궁극적으로 조직성과와 개인성과의 접목에 초점을 두고 있다.
셋째, 시스템은 단순히 KPI 시스템 구축에서 벗어나 데이터웨어하우스(DW) 등을 통해 보다 심화된 원인분석 및 통합 모니터링 기능 강화에 대한 초점을 두는 경우가 많다. 특히 기업 전략경영상의 계획―실행―평가에 필요한 기능을 집중 강화한 SEM 포털 형태의 시스템을 구축하는 사례도 늘고 있다.
이러한 민간기업들의 트렌드를 한마디로 요약하면 결국 전사차원의 `전략실행력'(strategy execution)으로 정리될 수 있다.
그러나 문제점도 적지 않다. 무엇보다 BSC의 지표체계가 단순한 평가 툴로서 인식되고 전략실행 메커니즘으로서 자리 잡지 못하는 경우가 있다. 이 경우 본연의 BSC 도입 효과를 기대하기 어렵다. 둘째 혁신활동이 아직도 기업의 특정 부서 중심으로 힘겹게 이뤄지는 반면, CEO 등 최고경영진의 `퍼포먼스 리더십'을 목격할 수 있는 곳은 그리 많지 않다. 셋째 성과관리는 기업의 문화, 즉 구성원들의 의식 및 행동양식과 매우 밀접한 관계를 지니고 있는데, 우리나라의 유수 기업들조차 아직 `신뢰'와 `성과주의 문화'를 구현하기까지 갈 길이 험난해 보인다. BSC시스템의 경우, 많은 비중의 지표들이 수작업 입력에 의존하고 있어 업무부담은 물론 데이터 신뢰도가 충분히 확보되지 않는 실정이고 활용도도 기대에 못 미치는 경우가 적지 않다.
