CRM실적 반영… 인센티브ㆍ연봉과 연계
KOTRA 고객만족도 `최고`
수익ㆍ공공성 추구… 외부평가지표 반영
비계량지표 평가로 공정성ㆍ객관성 높여
정종섭 웨슬리퀘스트 대표
공기업은 `정부투자기관관리기본법`의 평가를 받는 14개 정부투자기관(KOTRA 등), `정부산하기관관리기본법'의 평가를 받는 88개 정부산하기관(예금보험공사 등), 지방자치단체로부터 평가를 받는 지자체 산하기관인 134개 지방공기업(서울메트로 등)으로 나눌 수 있다.
공기업 중 가장 먼저 균형성과표(BSC)를 도입하고, 높은 운영 수준을 유지하고 있는 곳은 대부분 정부투자기관이다. 정부투자기관의 BSC 도입은 2001년도 전후에 시작됐으며, 대표적인 성공사례로 KOTRA？한국조폐공사？한국토지공사 등을 들 수 있다.
공공부문 BSC 최우수사례로 평가받고 있는 KOTRA는 2001년 하반기 오영교 사장이 취임하면서 고객과 성과중심의 비전과 전략을 수립한 후 이를 실행하기 위한 도구로 BSC를 도입했다. KOTRA는 강력한 리더십을 바탕으로 고객관계관리(CRM) 실적을 BSC 평가에 반영하고, BSC 결과를 인센티브 및 개인 연봉과 연계했다. 또 BSC 시스템을 구축해 실시간으로 BSC 실적을 모니터링했다. 그 결과 재무적 측면에서 통상진흥수익과 고객주문처리수익 등이 20% 이상 늘어났고, 공기업 고객만족도 순위가 2000년 최하위에서 2004년 최상위로 뛰어올랐다.
조폐공사는 98？99년에 직원의 45 % 수준이 퇴직하는 강도높은 구조조정을 실시한 후 내부 운영체제 고도화를 위해 2001년에 BSC를 도입했다. 공기업 최초로 전사적자원관리(ERP)와 BSC를 연계했으며, BSC 도입 후 제품 판매가격의 지속적인 인하로 인해 약 2000억원의 국가예산을 절감하는 성과를 거뒀다.
토지공사는 수요자와 시장 중심의 전략을 효과적으로 실행하기 위한 수단으로 2000년에 BSC를 도입했다. 지표별로 세부 실행계획을 연계해 업무계획의 수준을 고도화함으로써 166%의 현금흐름 증가와 192%의 원가절감액 증가를 통해 약 3700억원의 당기순이익 증가라는 성과를 거뒀다.
구축방법론에서 볼 때 정부투자기관의 BSC는 다음과 같이 세 가지 특징을 지니고 있다.
첫째 영리를 추구하는 민간기업과는 달리 정부투자기관의 경우 수익성과 공공성을 동시에 추구해야 하므로 이를 고려해 BSC를 설계한다. 민간 기업의 경우 당기순이익 및 매출액 증대 등과 같은 재무적인 목표가 최상위 관점을 이루지만 정부투자기관의 경우 다양한 목표를 최상위 관점으로 사용한다.
KOTRA의 경우 수출증대, 외국인 투자유치 증대, 기업가치 증대가 최상위 목표이며, 이 목표들은 최종 성과 관점에 포함돼 있다. 한국전력의 경우 고객관점과 재무관점의 목표를 동시에 최상위에 둠으로써 수익성과 공공성을 동시에 추구하고 있다.
둘째 정부투자기관은 BSC 구축시 외부평가 지표를 반영해 설계함으로써 외부평가와 내부평가를 연계하고 있다. 정부투자기관의 특성상 고객만족도 등과 같은 외부평가 점수가 조직구성원들의 인센티브에 주요한 영향을 미치기 때문에 외부평가 지표를 BSC에 포함하고 있다.
셋째 정부투자기관의 업무 특성상 모든 지표를 계량화하기가 쉽지 않은 만큼 비계량지표를 개발하고, 평가단을 구성해 비계량지표 평가의 공정성과 객관성을 높이고 있다.
KOTRA 고객만족도 `최고`
수익ㆍ공공성 추구… 외부평가지표 반영
비계량지표 평가로 공정성ㆍ객관성 높여
정종섭 웨슬리퀘스트 대표
공기업은 `정부투자기관관리기본법`의 평가를 받는 14개 정부투자기관(KOTRA 등), `정부산하기관관리기본법'의 평가를 받는 88개 정부산하기관(예금보험공사 등), 지방자치단체로부터 평가를 받는 지자체 산하기관인 134개 지방공기업(서울메트로 등)으로 나눌 수 있다.
공기업 중 가장 먼저 균형성과표(BSC)를 도입하고, 높은 운영 수준을 유지하고 있는 곳은 대부분 정부투자기관이다. 정부투자기관의 BSC 도입은 2001년도 전후에 시작됐으며, 대표적인 성공사례로 KOTRA？한국조폐공사？한국토지공사 등을 들 수 있다.
공공부문 BSC 최우수사례로 평가받고 있는 KOTRA는 2001년 하반기 오영교 사장이 취임하면서 고객과 성과중심의 비전과 전략을 수립한 후 이를 실행하기 위한 도구로 BSC를 도입했다. KOTRA는 강력한 리더십을 바탕으로 고객관계관리(CRM) 실적을 BSC 평가에 반영하고, BSC 결과를 인센티브 및 개인 연봉과 연계했다. 또 BSC 시스템을 구축해 실시간으로 BSC 실적을 모니터링했다. 그 결과 재무적 측면에서 통상진흥수익과 고객주문처리수익 등이 20% 이상 늘어났고, 공기업 고객만족도 순위가 2000년 최하위에서 2004년 최상위로 뛰어올랐다.
조폐공사는 98？99년에 직원의 45 % 수준이 퇴직하는 강도높은 구조조정을 실시한 후 내부 운영체제 고도화를 위해 2001년에 BSC를 도입했다. 공기업 최초로 전사적자원관리(ERP)와 BSC를 연계했으며, BSC 도입 후 제품 판매가격의 지속적인 인하로 인해 약 2000억원의 국가예산을 절감하는 성과를 거뒀다.
토지공사는 수요자와 시장 중심의 전략을 효과적으로 실행하기 위한 수단으로 2000년에 BSC를 도입했다. 지표별로 세부 실행계획을 연계해 업무계획의 수준을 고도화함으로써 166%의 현금흐름 증가와 192%의 원가절감액 증가를 통해 약 3700억원의 당기순이익 증가라는 성과를 거뒀다.
구축방법론에서 볼 때 정부투자기관의 BSC는 다음과 같이 세 가지 특징을 지니고 있다.
첫째 영리를 추구하는 민간기업과는 달리 정부투자기관의 경우 수익성과 공공성을 동시에 추구해야 하므로 이를 고려해 BSC를 설계한다. 민간 기업의 경우 당기순이익 및 매출액 증대 등과 같은 재무적인 목표가 최상위 관점을 이루지만 정부투자기관의 경우 다양한 목표를 최상위 관점으로 사용한다.
KOTRA의 경우 수출증대, 외국인 투자유치 증대, 기업가치 증대가 최상위 목표이며, 이 목표들은 최종 성과 관점에 포함돼 있다. 한국전력의 경우 고객관점과 재무관점의 목표를 동시에 최상위에 둠으로써 수익성과 공공성을 동시에 추구하고 있다.
둘째 정부투자기관은 BSC 구축시 외부평가 지표를 반영해 설계함으로써 외부평가와 내부평가를 연계하고 있다. 정부투자기관의 특성상 고객만족도 등과 같은 외부평가 점수가 조직구성원들의 인센티브에 주요한 영향을 미치기 때문에 외부평가 지표를 BSC에 포함하고 있다.
셋째 정부투자기관의 업무 특성상 모든 지표를 계량화하기가 쉽지 않은 만큼 비계량지표를 개발하고, 평가단을 구성해 비계량지표 평가의 공정성과 객관성을 높이고 있다.
