"성과평가 보다 성과향상 도구로"
부처별 업무연계ㆍ가이드라인 체계화
공기업은 경영 평가후 손실 보존돼야
김은 서울디지털대학교 교수
공공부문의 성과평가는 지난해 9월 대통령이 범정부적으로 성과평가를 하고 이를 인사에 반영하라고 지시하면서 많은 기관으로 확산되기 시작했다. 현재 정부기관, 공기업을 막론하고 공공부문에서 수행되는 대다수 성과평가 프로젝트의 핵심에는 균형성과표(BSC)가 있다.
민간기업은 BSC의 최종 목표로 주주가치의 극대화 같은 재무 측면을 강조하지만 공공부문은 국민이 주주인 만큼 재무적 목표보다 국민의 만족도 향상이 최종 목표가 된다.
최근에 SEM연구회가 실시한 BSC 도입 현황 조사 결과를 보면 BSC는 전략의 이해, 조직과 개인 목표의 일치, 책임의식 고취 등에 탁월한 효과가 있음을 알 수 있다. 그러나 이러한 BSC가 공공부문에서 충분한 준비 없이 정부수반의 지시로 급히 추진되면서 다음과 같은 문제를 야기하고 있다.
첫째, 현재 정부부문에서는 성과평가의 결과를 인사 및 예산에 부분적으로 연계하려는 시도를 하고 있지만 정부부문에서 성과 향상을 위한 관리 방안이 평가의 도구로만 활용되면서 심한 반발을 야기하고 있다. BSC는 과거 지향적인 성과평가가 목적이 아니라 성과의 향상을 위한 방안이다. 따라서 기획과 실행을 포함한 미래 지향적인 성과향상을 위한 관리의 도구로 활용되는 것이 바람직하다.
둘째, 성과평가 및 관리와 관련해 정부에서는 정부혁신위원회, 국무조정실, 기획예산처, 행정자치부, 중앙인사위원회, 감사원 등 많은 부처가 관련돼 있다. 이러다 보니 부처간 성과관리 관련 업무가 연계돼 있지 않고, 추진방법에 있어서도 체계적인 가이드라인이 부실하다. 업무를 수행하는 주체의 전문성도 부족하다.
물론 이런 식으로라도 도입되지 않았다면 공공부문에서의 성과평가 및 관리가 추진되기까지 장기간 소요되고 지금과 같이 높은 관심 하에 추진되지도 않았을 것으로 보인다. 따라서 공공부문에서 어떠한 형태로든 성과평가가 시작된 것은 바람직한 현상으로 생각된다.
향후 정부기관이 효과적으로 성과관리를 하려면 우선 귀납법적인 경험 축적이 필요하고, 이를 기반으로 통합적인 성과평가 및 관리를 위한 체계적인 가이드라인을 개발해 제공해야 한다. 상황에 따라서는 법제화도 고민해봐야 한다. 또 단순하게 외부인력을 활용한 전시성 프로젝트보다는 내부인력의 교육과 합의가 중요하다.
정부기관과 달리 공기업의 경우는 업무수행에 있어서 공공성과 수익성을 모두 고려해야 한다. 공기업에서는 민간기업과 달리 공익성이 우선시되기 때문에 흔히 손실을 보전해 주곤 한다. 하지만 공기업의 손실이 잘못된 경영으로부터 나오는 경우가 많다. 따라서 공기업 경영에 대해 엄정한 평가를 통해 공과를 확실히 한 후, 이를 기반으로 손실이 보전돼야 한다. 그러기 위해서는 활동기준원가(ABC)와 같은 구분회계 방식을 적용해 공익성을 위해 소요된 비용이 정확하게 산정돼야 하다.
부처별 업무연계ㆍ가이드라인 체계화
공기업은 경영 평가후 손실 보존돼야
김은 서울디지털대학교 교수
공공부문의 성과평가는 지난해 9월 대통령이 범정부적으로 성과평가를 하고 이를 인사에 반영하라고 지시하면서 많은 기관으로 확산되기 시작했다. 현재 정부기관, 공기업을 막론하고 공공부문에서 수행되는 대다수 성과평가 프로젝트의 핵심에는 균형성과표(BSC)가 있다.
민간기업은 BSC의 최종 목표로 주주가치의 극대화 같은 재무 측면을 강조하지만 공공부문은 국민이 주주인 만큼 재무적 목표보다 국민의 만족도 향상이 최종 목표가 된다.
최근에 SEM연구회가 실시한 BSC 도입 현황 조사 결과를 보면 BSC는 전략의 이해, 조직과 개인 목표의 일치, 책임의식 고취 등에 탁월한 효과가 있음을 알 수 있다. 그러나 이러한 BSC가 공공부문에서 충분한 준비 없이 정부수반의 지시로 급히 추진되면서 다음과 같은 문제를 야기하고 있다.
첫째, 현재 정부부문에서는 성과평가의 결과를 인사 및 예산에 부분적으로 연계하려는 시도를 하고 있지만 정부부문에서 성과 향상을 위한 관리 방안이 평가의 도구로만 활용되면서 심한 반발을 야기하고 있다. BSC는 과거 지향적인 성과평가가 목적이 아니라 성과의 향상을 위한 방안이다. 따라서 기획과 실행을 포함한 미래 지향적인 성과향상을 위한 관리의 도구로 활용되는 것이 바람직하다.
둘째, 성과평가 및 관리와 관련해 정부에서는 정부혁신위원회, 국무조정실, 기획예산처, 행정자치부, 중앙인사위원회, 감사원 등 많은 부처가 관련돼 있다. 이러다 보니 부처간 성과관리 관련 업무가 연계돼 있지 않고, 추진방법에 있어서도 체계적인 가이드라인이 부실하다. 업무를 수행하는 주체의 전문성도 부족하다.
물론 이런 식으로라도 도입되지 않았다면 공공부문에서의 성과평가 및 관리가 추진되기까지 장기간 소요되고 지금과 같이 높은 관심 하에 추진되지도 않았을 것으로 보인다. 따라서 공공부문에서 어떠한 형태로든 성과평가가 시작된 것은 바람직한 현상으로 생각된다.
향후 정부기관이 효과적으로 성과관리를 하려면 우선 귀납법적인 경험 축적이 필요하고, 이를 기반으로 통합적인 성과평가 및 관리를 위한 체계적인 가이드라인을 개발해 제공해야 한다. 상황에 따라서는 법제화도 고민해봐야 한다. 또 단순하게 외부인력을 활용한 전시성 프로젝트보다는 내부인력의 교육과 합의가 중요하다.
정부기관과 달리 공기업의 경우는 업무수행에 있어서 공공성과 수익성을 모두 고려해야 한다. 공기업에서는 민간기업과 달리 공익성이 우선시되기 때문에 흔히 손실을 보전해 주곤 한다. 하지만 공기업의 손실이 잘못된 경영으로부터 나오는 경우가 많다. 따라서 공기업 경영에 대해 엄정한 평가를 통해 공과를 확실히 한 후, 이를 기반으로 손실이 보전돼야 한다. 그러기 위해서는 활동기준원가(ABC)와 같은 구분회계 방식을 적용해 공익성을 위해 소요된 비용이 정확하게 산정돼야 하다.
