[기고] ‘사람 중심’ 문화 심어야 조직 혁신된다

정주용 인재의숲 대표 같은 시스템을 도입했는데도 어떤 조직은 혁신하고 어떤 조직은 정체된다. 이 차이는 기술의 수준이 아니라, 기술이 조직 안에서 어떻게 작동하느냐에 있다. 문제는 그 다음이다. 현장에서 만나는 최고경영자(CEO)와 인사관리(HR) 담당자들은 조직문화의 중요성에는 공감하지만, ‘어디서부터 어떻게 시작할 것인가’ 앞에선 막히기 일쑤다. 왜 조직문화 혁신은 반복해서 실패하는가. 여기에는 몇 가지 공통된 이유가 있다. 첫째, 비전만 외친다. 벽에 붙이고 회의 때마다 언급하지만 구체적 실행 계획이 없다. 둘째, 파편적으로 접근한다. 비전 확산 세미나, 리더십 교육, 제도 개선, 성과 관리가 각자 따로 움직인다. 개별적으로는 열심히 하지만 하나의 방향으로 연결되지 않는다. 셋째, 사람을 바꾸려 한다. 교육 직후엔 변화를 다짐하나 평가 제도와 업무 프로세스가 그대로면 곧 원점으로 돌아간다. 비전이 완성되는 과정은 마치 나무를 키우는 것과 같다. ‘비전달성 내비게이터’는 조직을 하나의 나무에 비유한다. 열매에 해당하는 비전은 저절로 맺히지 않는다. 기둥과 가지, 뿌리, 그리고 환경이 함께 작동해야 한다. 먼저, 기둥과 가지는 사람이다. 구성원은 직무 전문성과 셀프 리더십을 갖추고, 리더는 지시가 아닌 코칭과 질문을 통해 조직을 이끌어야 한다. 이때 구성원 간 소통이 활발해지고 실행력은 커지게 된다. 또한, 뿌리는 제도다. 협업을 강조하면서 평가는 개인성과 중심으로 이뤄지고, 도전을 말하면서 실패에 책임을 묻는다면 행동 변화는 일어나지 않는다. 채용, 온보딩, 육성, 평가, 보상 등 모든 제도는 비전 달성을 향해 일관되게 설계돼야 한다. 마지막으로, 환경은 문화다. 경영진과 리더의 말과 행동, 실수에 대한 반응, 회의 분위기와 의사결정 방식 등이 매일 쌓여 조직문화를 만든다. 어떤 질문이라도 허용되고 실패가 학습으로 받아들여지는 환경에서는 구성원들이 시도하고 실험하기 시작한다. 이런 행동이 반복될 때, 혁신적 조직문화는 자연스럽게 자리잡는다. 이 가운데 핵심은 ‘직원 경험’(Employee Experience, EX)이다. 조직문화 혁신의 중심에는 ‘이 제도와 활동이 직원에게 어떤 경험을 제공하고 있는가’라는 질문이 있어야 한다. 실리콘밸리 기업들은 오래전부터 개별 복지나 만족도 개선만으로는 지속적인 성과를 만들 수 없다는 한계를 인식하고, 직원과 조직의 전 생애주기를 통합적으로 바라보는 접근으로 전환해왔다. 이런 흐름 속에서 직원 경험 관점이 주목받기 시작했다. 몰입도가 높은 조직은 생산성이 높고 이직률은 낮다. 몰입이 성과를 만들고, 성과가 축적될 때 멀게만 보이던 비전은 현실이 된다. 사람(기둥), 제도(뿌리), 환경(문화)을 직원 경험의 관점에서 일관되게 설계할 때, 조직은 비로소 같은 방향으로 움직이게 된다. 인공지능(AI) 시대에 가장 중요한 것은 기술 그 자체가 아니라 사람이다. 이제 경영진과 HR은 직원을 관리와 변화의 대상으로 바라보는 관점에서 벗어나, 구성원이 몰입할 수 있는 환경을 어떻게 설계할 것인가에 집중해야 한다. 직원 경험이란 관점은 조직문화 혁신을 보다 구조적으로 바라보게 한다. 사람, 제도, 환경을 하나의 흐름으로 연결할 때 변화는 선언이 아니라 실행이 된다. 비전달성 내비게이터는 이런 변화의 과정을 안내하는 하나의 나침반으로서 조직이 길을 잃지 않도록 방향을 제시한다. 기술 위에 사람 중심의 문화를 심을 때, 조직은 일시적 성과를 넘어 지속가능한 성장으로 나아갈 수 있다.