[알아봅시다] IT셰어드서비스센터

그룹 계열사 IT 공유… 인력ㆍ자원 효율화
IT서비스 기업 집중… 금융권 중심 도입 활발
통합 시너지방안ㆍ비즈니스모델 창출 등 과제

지난 몇 년 사이 금융그룹을 중심으로 중견 그룹들이 계열사들의 IT자원과 역량을 하나로 모아 IT셰어드서비스센터를 설립하는 사례가 늘어나고 있습니다. 대부분 해당 그룹들은 기존의 IT계열사를 활용하던가, IT계열사가 없을 경우 계열사를 신설해 IT셰어드서비스센터를 만들고 있습니다.

IT셰어드서비스센터는 말 그대로 IT를 공유해 다 같이 사용할 수 있도록 하는 형태입니다. 그룹 계열사들이 IT를 모두 공유해 사용하도록 하는 것이지요. 이는 이론상으로는 매우 효율적이지만, 실제로 이행하는데는 여러 문제점들이 발생되고 있습니다. 그럼에도 불구하고 경제적인 효과 등을 고려해 많은 중견그룹들이 설립을 고민하고 있는 IT셰어드서비스센터에 대해 알아보고자 합니다.

IT셰어드서비스센터 설립이 가장 활발한 그룹은 금융권과 비교적 사업분야가 크지 않은 중견그룹입니다. 우선 금융권의 경우 은행, 보험, 증권 등 금융계열사를 보유한 금융그룹이 지주사 전환을 추진하면서 기존에 은행 자회사로 존재하던 IT계열사를 지주 자회사로 승격시켜 이를 IT어드서비스센터로 만드는 경우가 대부분입니다.

가장 먼저 지주사를 출범시킨 우리금융그룹은 지난 2001년 우리금융정보시스템을 설립, 지주 IT셰어드서비스센터로 활용하고 있습니다. 이어 하나금융그룹이 IT자회사인 하나INS를 확대하는 방식으로 IT셰어드서비센터를 설립했습니다. 신한금융그룹은 우리ㆍ하나금융그룹과는 조금 다르지만 IT셰어드서비스센터를 만들기 위한 과정에 있습니다. 이외에 KBㆍ산은금융그룹과 농협도 IT셰어드서비스센터 설립을 고민 중입니다.

이외에 삼성, LG, SK, 현대차그룹 등 대형 그룹을 제외한 그 외의 CJ그룹, 금호아시아나그룹, 동양그룹, 한화그룹, 애경그룹, 농심그룹, 삼양그룹, 신세계그룹 등 많은 그룹들이 기존이 계열사 IT인력과 자원을 그룹 계열 IT서비스 기업으로 집중해 IT셰어드서비스센터를 만들었거나 만들고 있습니다.

이처럼 그룹들의 IT서비스센터 설립이 활발해지고 있지만 여전히 해결해야 할 과제들도 많이 있습니다. 실제 △IT셰어드서비스센터의 조직 구성 △금융계열사간 IT시너지 확대 방안 △IT인력 육성 방안 △IT셰어드서비스센터의 비즈니스 모델 등에 대한 방안을 마련해야 하는데, 쉽지 않다는 것입니다.

우선 조직구성 부분은 IT셰어드서비스센터를 설립할 때 가장 많이 고민되는 부분입니다. 이는 향후 IT셰어드서비스센터가 어떤 역할을 할 것인가와 밀접하게 연관돼 있는 만큼 핵심적인 이슈라고 할 수 있습니다.

특히 시스템 운영인력만을 통합할 것인지, 애플리케이션 개발인력까지 포함할 것인지, 나아가 IT기획인력까지 모두 IT셰어드서비스센터로 통합할 것인지가 고민 사항입니다. 현재 대부분의 IT셰어드서비스센터는 시스템운영과 애플리케이션 개발인력까지 통합해 운영되고 있습니다. 기획인력은 각 계열사에 남는 경우가 많습니다.

또 하나의 고민거리는 IT셰어드서비스센터를 통해 계열사간의 시너지 효과를 내는 문제입니다. 일각에서는 시스템관리(SM) 부문을 통합 운영할 경우 중복 시스템에 대한 유지보수, 관리 등의 비용이 절감될 수 있지만, IT개발 부문은 통합에 따른 효과가 별로 없을 것이라는 분석을 제시하고 있습니다.

한 은행의 IT개발부장은 "은행이나 증권, 보험 등의 비즈니스 속성이 다른 만큼 IT개발도 다르다"면서 "IT개발인력을 통합한다고 해도 시너지 효과를 내기가 쉽지 않다"고 말하기도 합니다. 반면 IT개발인력을 통합해야 시너지효과가 크다는 주장도 있습니다.

따라서 계열사들의 IT개발인력을 통합하는 방식으로 IT셰어드서비스센터 설립을 추진할 경우 단순히 인력 통합만이 아닌, 시너지 효과에 대한 방안도 마련해야 합니다. 시너지 방안이 마련돼야 IT개발인력에 대한 인력 효율화도 추진될 수 있기 때문입니다.

IT셰어드서비스센터가 제 몫을 해내려면 IT인력의 역량을 높일 수 있는 인적자원 육성 계획도 반드시 마련해야 합니다. 특히 IT개발인력의 역량을 제고할 수 있는 방안이 꼭 필요합니다. 예를 들어 IT개발인력을 개발 전문가로 육성할 것인지, 아니면 다른 경력 경로를 보장할 것인지 등을 결정해야 합니다.

이와 함께 IT셰어드서비스센터가 설립될 경우 기존 계열사에 남게 되는 소규모 IT기획인력에 대해서도 개선방안을 마련해야 한다는 지적도 나오고 있습니다. 대부분의 IT인력을 IT셰어드서비스센터로 옮긴 경우, 일반적으로 기존 계열사에는 10명~30명의 기획 전담 인력들만 남게 됩니다.

이처럼 조직 규모가 작다보니, 조직을 이끄는 총괄 책임자가 임원이 아닌 경우가 종종 발생하는데 이로 인해 계열사 내에서 IT부서의 입김이 약화될 가능성이 높습니다. 또 IT인력의 수가 적기 때문에, 조직 내 인사적체 현상도 발생합니다.

마지막으로 IT셰어드서비스센터의 비즈니스모델도 고민해야 합니다. IT셰어드서비스센터를 의욕적으로 출범시킨 한 금융지주사의 최고정보책임자(CIO)는 최근 셰어드서비스센터의 비즈니스모델을 놓고 고민에 빠졌습니다.

IT셰어드서비스센터에 많은 인력이 있다고 해도, 자생할 수 있는 비즈니스 모델을 만들어 나가는 것은 쉽지 않기 때문입니다. IT셰어드서비스센터의 수익모델을 만들기 위해서는 일정 기간 그룹의 적극적인 지원이 필요하다는 주장도 나오고 있습니다.

신혜권기자 hkshin@