안유환 핸디피엠지 대표
세계적인 경제위기로 많은 기업이 어려움을 겪고 있다. 이러한 시기에는 위기에 대응해 빠르고 지속적으로 변화하는 기업만이 번영을 구가할 수 있다는 것이 이미 기정사실화 됐다. 비용절감에만 급급한 기업은 결코 성장할 수 없으며, 장기적인 생존도 불투명하다. 위기를 기회로 활용해 생산성과 효율성을 높이고, 새로운 비즈니스로 빠르게 전환하는 것이 생존의 관건인 것이다.
요즘 대부분의 기업 최고정보책임자(CIO)가 그들의 가치를 인정받지 못하고, 기업에서 IT 투자비용을 무조건 줄이는 일이 늘고 있어 안타까움을 금할 수 없다. IT는 기업의 운영 효율성을 증대하고 신제품이나 서비스, 비즈니스의 모태가 되기도 한다. 또 고객 및 공급자와 긴밀한 협력을 유지하고, 의사결정의 효율성을 제고하며, 경쟁우위를 확보하는 데 필수적이라는 것도 주지의 사실이다. 그럼에도 기업에서는 IT 투자효과를 의심하고 있으며, 비즈니스 성장을 가능하게 하는 IT 프로젝트를 추진하고 IT의 가치를 보여주는 것이 CIO의 최대 고민이 되고 있다.
그렇다면 왜 IT가 실패하거나 비즈니스 가치를 인정받지 못했을까? 이유는 간단하다. IT가 느리고 융통성이 없었기 때문이다. 오늘날의 비즈니스 리더들은 통합된 변화를 기대하고 요구한다. 변화를 책임지고 있는 그들은 IT 개발자들을 기다리거나 IT 시스템이 비즈니스 변화에 대응해 개발되고 변경되기를 기다릴 여유가 없다. 비즈니스 변화와 IT 변화는 더 이상 분리해 생각할 수 있는 개념이 아니다.
최근 CIO의 역할이 CPO(Chief Process Officer)로 변화돼야 한다는 이슈가 제기되고 있다. 기술의 발전, 특히 비즈니스 프로세스 관리(BPM)와 서비스 지향 아키텍처(SOA)로 대변되는 기술의 발전으로 인해 프로세스 변화와 비즈니스 변화에 따라 신속한 IT의 지원이 가능해지면서 CIO의 역할이 비즈니스 변화에 따라 프로세스의 변화를 리드하는 CPO로 변화돼야 한다는 것이다.
BPM은 기업들의 최우선 순위가 되고 있다. 1400명 이상의 CIO를 대상으로 한 최근 조사에서 기업의 최우선 사업은 비즈니스 프로세스 개선이라는 결과가 나왔다. BPM 프로젝트에서는 운영 혁신과 IT 혁신이 일심동체이다. 비즈니스 담당자들은 BPMS의 앞단에 있는 프로세스 모델링 도구를 사용해 시스템이 운영돼야 하는 방식을 지시한다. 이렇게 모형화된 프로세스들은 즉시 BPMS에 배치되고 현존하는 IT와 새로운 프로세스를 자동으로 결합해 실행한다. 그 결과 프로세스 소유자들은 시스템, 인력, 조직 등 모든 프로세스 참여자의 변화를 동시에 결정하고 관리할 수 있다.
이제는 CIO가 BPM을 통해 CPO로 그 역할을 확대해 조직 전체의 프로세스 개선능력을 리드하고, 조직 전체의 프로세스 통합을 조정할 수 있다. CPO가 리드하는 프로세스 거버넌스는 운영 효율성을 30% 정도까지 끌어올린다. CPO는 핵심 프로세스를 포함한 기업 내의 전체 프로세스를 식별하고, 각 프로세스에 대한 성과 목표를 설정하며, 베스트 프랙티스 및 표준을 강화해 기업의 서비스 역량의 최적화를 돕게 된다. 이 밖에도 기업의 모든 계층에서 프로세스 개선을 위한 요소들이 일상화돼 조직원들이 부담 없이 지속적으로 프로세스를 개선할 수 있도록 한다. 물론 단순한 BPMS의 도입을 통한 프로세스 자동화만으로도 운영상의 개선효과를 얻을 수 있다. 현재 상태의 업무 전달, 수행 시기 및 책임을 명시화하는 것만으로 보통 12% 이상의 생산성 향상효과가 있고, 78%의 BPMS 도입 프로젝트가 15% 이상의 내부수익률을 보인다는 것을 데이터가 보여주고 있다.
세계적인 경제위기로 많은 기업이 어려움을 겪고 있다. 이러한 시기에는 위기에 대응해 빠르고 지속적으로 변화하는 기업만이 번영을 구가할 수 있다는 것이 이미 기정사실화 됐다. 비용절감에만 급급한 기업은 결코 성장할 수 없으며, 장기적인 생존도 불투명하다. 위기를 기회로 활용해 생산성과 효율성을 높이고, 새로운 비즈니스로 빠르게 전환하는 것이 생존의 관건인 것이다.
요즘 대부분의 기업 최고정보책임자(CIO)가 그들의 가치를 인정받지 못하고, 기업에서 IT 투자비용을 무조건 줄이는 일이 늘고 있어 안타까움을 금할 수 없다. IT는 기업의 운영 효율성을 증대하고 신제품이나 서비스, 비즈니스의 모태가 되기도 한다. 또 고객 및 공급자와 긴밀한 협력을 유지하고, 의사결정의 효율성을 제고하며, 경쟁우위를 확보하는 데 필수적이라는 것도 주지의 사실이다. 그럼에도 기업에서는 IT 투자효과를 의심하고 있으며, 비즈니스 성장을 가능하게 하는 IT 프로젝트를 추진하고 IT의 가치를 보여주는 것이 CIO의 최대 고민이 되고 있다.
그렇다면 왜 IT가 실패하거나 비즈니스 가치를 인정받지 못했을까? 이유는 간단하다. IT가 느리고 융통성이 없었기 때문이다. 오늘날의 비즈니스 리더들은 통합된 변화를 기대하고 요구한다. 변화를 책임지고 있는 그들은 IT 개발자들을 기다리거나 IT 시스템이 비즈니스 변화에 대응해 개발되고 변경되기를 기다릴 여유가 없다. 비즈니스 변화와 IT 변화는 더 이상 분리해 생각할 수 있는 개념이 아니다.
최근 CIO의 역할이 CPO(Chief Process Officer)로 변화돼야 한다는 이슈가 제기되고 있다. 기술의 발전, 특히 비즈니스 프로세스 관리(BPM)와 서비스 지향 아키텍처(SOA)로 대변되는 기술의 발전으로 인해 프로세스 변화와 비즈니스 변화에 따라 신속한 IT의 지원이 가능해지면서 CIO의 역할이 비즈니스 변화에 따라 프로세스의 변화를 리드하는 CPO로 변화돼야 한다는 것이다.
BPM은 기업들의 최우선 순위가 되고 있다. 1400명 이상의 CIO를 대상으로 한 최근 조사에서 기업의 최우선 사업은 비즈니스 프로세스 개선이라는 결과가 나왔다. BPM 프로젝트에서는 운영 혁신과 IT 혁신이 일심동체이다. 비즈니스 담당자들은 BPMS의 앞단에 있는 프로세스 모델링 도구를 사용해 시스템이 운영돼야 하는 방식을 지시한다. 이렇게 모형화된 프로세스들은 즉시 BPMS에 배치되고 현존하는 IT와 새로운 프로세스를 자동으로 결합해 실행한다. 그 결과 프로세스 소유자들은 시스템, 인력, 조직 등 모든 프로세스 참여자의 변화를 동시에 결정하고 관리할 수 있다.
이제는 CIO가 BPM을 통해 CPO로 그 역할을 확대해 조직 전체의 프로세스 개선능력을 리드하고, 조직 전체의 프로세스 통합을 조정할 수 있다. CPO가 리드하는 프로세스 거버넌스는 운영 효율성을 30% 정도까지 끌어올린다. CPO는 핵심 프로세스를 포함한 기업 내의 전체 프로세스를 식별하고, 각 프로세스에 대한 성과 목표를 설정하며, 베스트 프랙티스 및 표준을 강화해 기업의 서비스 역량의 최적화를 돕게 된다. 이 밖에도 기업의 모든 계층에서 프로세스 개선을 위한 요소들이 일상화돼 조직원들이 부담 없이 지속적으로 프로세스를 개선할 수 있도록 한다. 물론 단순한 BPMS의 도입을 통한 프로세스 자동화만으로도 운영상의 개선효과를 얻을 수 있다. 현재 상태의 업무 전달, 수행 시기 및 책임을 명시화하는 것만으로 보통 12% 이상의 생산성 향상효과가 있고, 78%의 BPMS 도입 프로젝트가 15% 이상의 내부수익률을 보인다는 것을 데이터가 보여주고 있다.
