업무프로세스 자동화…ERP한계 극복


올 한해 기업 IT전략에서 가장 중요한 화두 하나를 들라면 아마 대부분의 전문가들이 업무프로세스관리(BPM)라고 답할 것입니다. 대기업, 금융기관, 공공기관 등 산업과 기업의 규모를 불문하고 그만큼 BPM에 대한 관심이 높았기 때문입니다. 또 대부분의 기업？기관들은 BPM을 한두번의 프로젝트가 아닌 향후 기업의 중장기 혁신활동을 위한 핵심화두로 인식하는 분위기입니다.

보통 새로운 화두가 등장하면, 업계에 파급되는 데 5~6년의 시간이 걸립니다. 그리고 대부분의 기술이나 화두는 2~3년 후 업계의 관심에서 멀어지거나 틈새시장에서 겨우 명맥을 유지하곤 합니다. 하지만 BPM은 국내에 개념이 소개된 지 불과 2~3년만에 대부분의 전문가들이 그 중요성을 인정할 만큼 핵심화두로 확고하게 자리매김했습니다.

왜 BPM이 이처럼 주목받을까요? 그리고 과연 BPM은 우리에게 어떤 의미일까요? BPM의 개념과 주요 구성요소, 그리고 현재 BPM 관련 프로젝트를 추진하고 있는 기업의 고민을 중심으로 BPM에 대해 접근해 보겠습니다.

◇왜 BPM인가=BPM을 이해하기 위해서는 `프로세스 경영'이라는 개념을 알아야 합니다. 프로세스 경영은 기업의 업무프로세스를 운영, 관리, 개발, 개선하는 제반 체제를 의미합니다. 한마디로 업무프로세스를 잘 관리할 수 있는 체제를 갖추자는 것이죠.

물론 프로세스 경영이란 새로운 개념이 아닙니다. 시대와 조건에 따라 여러 가지 이론으로 다시 옷을 바꿔입기는 했지만 말입니다. 대표적인 것이 90년대 유행했던 업무프로세스제설계(BPR) 이론입니다.

하지만 당시 BPR 프로젝트는 실패율이 70%가 넘었다고 합니다. BPR는 그 과정이 너무나 많은 수작업과 고통을 수반하는데, IT의 한계로 인해 프로세스의 복잡성을 모두 표현하고 실행하도록 지원하지 못했기 때문입니다. 그래서 BPR 프로젝트를 하면 결과물이라는 게 두꺼운 보고서뿐인 경우가 대부분이었습니다.

이후 프로세스혁신(PI)라는 개념이 전사적자원관리(ERP) 기술과 맞물리면서 `PI 후 ERP 구축' 이라는 프로젝트 추진절차가 업계의 일반 공식화됩니다. 현재 프로세스를 분석한 후 목표모델을 만들고, 이를 ERP로 구현하는 것이죠. 삼성전자, LG전자, 포스코 등 글로벌 기업들은 90년대 중반부터 2000년대 초반까지 ERP 프로젝트를 통해 회사의 주요 업무프로세스를 개선한 후 다시 6시그마 같은 방법론을 통해 혁신활동을 이어가고 있습니다.

문제는 여기에 있습니다. ERP를 통해 회사의 업무프로세스와 IT인프라를 개선했고, 6시그마 등을 통해 혁신활동을 이어가고 있지만 회사의 전체 프로세스를 최적화하는 데는 한계가 있다는 겁니다. 프로세스 경영을 회사 전반에 뿌리내리지는 못한 것이죠. 예를 들어 ERP를 통해 자동화할 수 있는 프로세스는 업종에 따라 다르겠지만 통상 전사 프로세스의 50% 내외인 것으로 알려져 있습니다.

나머지 프로세스를 지속적으로 개선하고 관리하는 `무엇'인가가 필요하게 된 겁니다. BPM이라는 개념이 그 자체로는 오래 전부터 있어온 것입니다만, 최근 들어 큰 관심을 모으게 된 데는 이같은 시대적, 기업의 환경 변화 때문입니다.

◇BPM을 통해 무엇을 할 수 있나=시장조사기관인 가트너에 따르면 BPM은 `업무프로세스 관리를 위해 제공되는 서비스 및 도구를 총괄하는 개념'으로 정의할 수 있습니다. 프로세스 정의에서부터 분석, 실행, 모니터링, 관리 등을 포함하는 프로세스 경영을 위한 제반 서비스 및 관련도구를 지칭하는 것이라고 할 수 있습니다.

또 BPM을 위한 도구를 BPMS(Business Process Management Systems)라고 부르며, 프로세스 정의와 모형을 위한 도구, 프로세스 실행 서비스를 제공하는 엔진, 프로세스의 진행 상황을 파악할 수 있는 모니터링 도구, 그리고 프로세스 진행 이력 자료를 바탕으로 문제점 분석이나 각종 통계자료를 제공해줄 수 있는 분석도구가 여기에 포함됩니다.

BPM이 경영환경 변화에 대한 적응성과 민첩성을 강조하는 만큼 제대로 된 BPM을 구현하기 위해서는 BPM 수명주기를 이해할 필요가 있습니다. BPM 수명주기란 프로세스 모형화->프로세스 검증 및 최적화->프로세스 실행과 운영->모니터링과 통제->프로세스 측정, 분석, 그리고 개선 등으로 이어지는 주기를 뜻합니다.

국내에서 LG전자ㆍGS홈쇼핑ㆍ포스코 등이 이같은 범주로 BPM 프로젝트를 추진하고 있습니다. 아직은 프로세스 모형화에 가장 큰 비중을 두고 있습니다.

LG전자나 GS홈쇼핑은 지난해부터 진행해온 BPM 관련 프로젝트를 통해 전사 프로세스를 최대 단위인 메가프로세스에서부터 최소 프로세스까지 계층적으로 분류하는 작업을 완료했습니다. 이제 이 프로세스들을 현업 사용자들이 손쉽게 관리하고, 지속적으로 유지할 수 있는 시스템을 갖추는 것, 그리고 해당 프로세스별로 BPM 업무시스템을 만드는 과제가 남은 셈이죠.

포스코는 최근 SOP라는 이름으로 BPM 프로젝트를 시작했습니다. 포스코 역시 전사 프로세스를 가시화하는 작업을 추진하고 있습니다.

이들 기업은 BPM 프로젝트를 통해 전사 프로세스를 가시화했다는 점을 가장 중요한 장점으로 꼽습니다. 프로세스를 가시화함으로써 프로세스를 개선할 수 있는 공통의 `언어와 공감대'를 마련한 것입니다. 이제 BPM으로 각 프로세스들을 최적화하는 것, 성과를 평가할 수 있는 체계를 마련하는 것, 지속적인 관리체제를 정착하는 것 등이 과제로 남게 됩니다.

최근 BPM은 균형성과표(BSC)기반의 성과관리, 6시그마 혁신활동 등과 결합되는 양상을 보이고 있습니다. 또 기술적인 측면에서는 서비스지향아키텍처(SOA), 업무규칙엔진(BRE) 등 다양한 신기술과 접목해 그 효과를 높이기 위한 시도도 잇따를 것으로 보입니다.

어떤 시도이든 사람과 사람, 사람과 시스템, 시스템과 시스템간의 통합과 조화를 추구하려는 움직임이 느는 한 BPM을 도입은 가속화될 것입니다.

박서기기자@디지털타임스